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Politiche di Remunerazione

17/04/2019 - 09:15

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La politica di remunerazione di Gruppo è finalizzata a garantire la competitività dell’impresa sul mercato del lavoro, e a conseguire gli obiettivi strategici della Società perseguendo risultati sostenibili nel lungo periodo in coerenza con la politica di gestione dei rischi propri del business TIM.

L’architettura retributiva di TIM ha come scopo prioritario il bilanciamento della retribuzione fissa e variabile e la valorizzazione del sistema di benefit e welfare, con l’obiettivo di elevare la soddisfazione dei destinatari ad un costo sostenibile.

Le componenti della retribuzione individuale sono:

  • la remunerazione fissa
  • la remunerazione variabile di breve termine
  • la remunerazione variabile di lungo termine
  • benefit e welfare.

La remunerazione fissa apprezza l’ampiezza e la strategicità del ruolo ricoperto ed è ancorata all’andamento dei mercati di riferimento.

L’effettuazione di confronti periodici tra le remunerazioni riconosciute al proprio interno e le prassi di remunerazione del mercato esterno consente di elaborare la strategia retributiva da adottare; per TIM, il mercato retributivo di confronto è costituito da aziende italiane confrontabili per dimensione e/o capitalizzazione di borsa.

A fronte dell’esigenza di selettività negli interventi retributivi, soprattutto sulla componente fissa, questi riguarderanno i casi di elevata qualità della risorsa e forte disallineamento rispetto alla mediana del mercato di riferimento.

Oltre agli interventi sulla retribuzione fissa, in sede di salary review, possono essere adottati – tendenzialmente ad esclusione dei dirigenti con responsabilità strategiche - altri strumenti di retribuzione variabile (Una Tantum), per premiare performance significative o risultati di particolare rilievo in occasione di iniziative straordinarie non riconducibili alle normali attività.

La remunerazione variabile a breve termine (MBO) è invece finalizzata a rendere trasparente il legame tra riconoscimento economico e grado di raggiungimento degli obiettivi annuali. A tal fine gli obiettivi sono stati fissati con riferimento a indicatori di natura quantitativa, rappresentativi e coerenti con le priorità strategiche e di piano industriale, misurati secondo criteri predefiniti e oggettivi. In continuità con il 2017, anche per il 2018, l’architettura dell’incentivazione manageriale è stata semplificata attraverso la riduzione della numerosità degli obiettivi.

Il sistema MBO 2018 prevede la presenza di un obiettivo “gate” costituito dall’indicatore aziendale (EBITDA di Gruppo), condizione di accesso al premio collegato a tutti gli obiettivi incentivati ed applicato indistintamente a tutti i partecipanti al piano. L’obiettivo gate per il 2018 non è stato raggiunto.

Per i diretti riporti del Vertice, i valori target del premio sono fissati in continuità con il 2017 e fino al 50% della componente fissa. Per il restante personale incentivato, i valori target sono fissati - sulla base della complessità del ruolo ricoperto - fino al 30% della componente fissa.

Gli obiettivi sono di Gruppo, funzionali e individuali. Per il 2018, il peso della performance management è stato ridotto dal 30% al 10% al fine di dare maggiore rilevanza agli obiettivi di tipo funzionale. L’obiettivo di Performance Management, previsto per tutti i destinatari di MBO (fatta eccezione per il Vertice), continuerà ad essere alimentato dal risultato complessivo della valutazione che apprezza in pari misura sia gli obiettivi individuali che le competenze.

Il premio maturato è oggetto di liquidazione per intero in forma cash, all’atto dell’accertamento dei risultati conseguiti.

Vige un meccanismo contrattuale di claw-back che consente il recupero della retribuzione variabile attribuita agli Amministratori Esecutivi e ai dirigenti con responsabilità strategiche a partire dal 2016. La clausola di claw-back potrà essere attivata nei tre anni successivi sulle somme erogate, come da policy.

La remunerazione variabile di lungo termine è finalizzata a promuovere l’allineamento tra gli interessi del management e quelli degli Azionisti attraverso la partecipazione al rischio d’impresa.

ll Consiglio di Amministrazione del 24 luglio 2018 ha approvato il Piano LTI 2018-2020, piano di Performance Share, con vesting period triennale e lock-up di 2 anni. Tale Piano è riservato all’Amministratore Delegato e ai titolari di posizioni manageriali a forte impatto sui risultati aziendali. Il Piano è soggetto al raggiungimento di performance condition correlate sia all’incremento di valore del titolo azionario sia ad indicatori economico-finanziari. Anche il Piano di long term è soggetto alla clausola di claw-back, relativamente all’Amministratore Delegato e ai dirigenti con responsabilità strategiche.

L’area dei benefit e del welfare costituisce l’elemento non monetario della retribuzione; anche per il 2018 l’Azienda conferma il consistente investimento in termini di risorse economiche ad essa dedicate.

In particolare:

  • i benefit sono beni messi a disposizione dei beneficiari, in funzione del ruolo ricoperto e sono finalizzati a migliorare il loro benessere; tali servizi generano un valore economico distinto sia dalla retribuzione fissa che dalle altre forme di retribuzione variabile;
  • il welfare è l’insieme dei servizi non monetari messi a disposizione di tutta la popolazione aziendale a prescindere dal ruolo ricoperto, finalizzati a incrementare il benessere individuale e familiare di tutti i dipendenti. Coerentemente con tale approccio, i destinatari del Premio di Risultato (sistema di incentivazione collettiva rivolto a tutta la popolazione non dirigente e non coinvolta in strumenti di incentivazione individuale) dal 2018 potranno scegliere di convertire il premio monetario in servizi welfare, usufruendo così dei benefici fiscali previsti.

 

Di seguito sono riportate le principali tipologie di obiettivi legati alla sostenibilità presenti nel sistema di MBO aziendale.

   
STAKEHOLDER OBIETTIVI OGGETTO D'INCENTIVAZIONE % di manager a cui l'obiettivo si applica
Clienti

Customer satisfaction

 

52%

Qualità del servizio erogato 85%
Qualità del servizio percepita dai clienti consumer e business 27%
Qualità del servizio percepita dagli altri operatori nazionali di telefonia fissa e mobile 18%
Transformation Project 95%

Quest'anno gli obiettivi legati agli stakeholder Risorse Umane, Ambiente, Azionisti, Istituzioni, e Comunità sono confluiti all'interno del nuovo obiettivo aziendale Trasformation Project e si applicano al 95% dei manager, con un peso totale del 10% sull’obiettivo complessivo.