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Politiche di remunerazione

01/05/2020 - 12:00

La politica di remunerazione di Gruppo è finalizzata a garantire la competitività dell’impresa sul mercato del lavoro, e a conseguire gli obiettivi strategici della Società perseguendo risultati sostenibili nel lungo periodo in coerenza con la politica di gestione dei rischi propri del business TIM.

L’architettura retributiva di TIM ha come scopo prioritario il bilanciamento della retribuzione fissa e variabile e la valorizzazione del sistema di benefit e welfare, con l’obiettivo di elevare la soddisfazione dei destinatari ad un costo sostenibile.

Le componenti della retribuzione individuale sono:

  • remunerazione fissa
  • remunerazione variabile di breve termine
  • remunerazione variabile di lungo termine
  • benefit e welfare.

La remunerazione fissa apprezza l’ampiezza e la strategicità del ruolo ricoperto ed è ancorata all’andamento dei mercati di riferimento.

L’effettuazione di confronti periodici tra le remunerazioni riconosciute al proprio interno e le prassi di remunerazione del mercato esterno consente di elaborare la strategia retributiva da adottare; per TIM, il mercato retributivo di confronto è costituito da aziende italiane confrontabili per dimensione e/o capitalizzazione di borsa e aziende del comparto Telco e Media a livello internazionale.

A fronte dell’esigenza di selettività negli interventi retributivi, soprattutto sulla componente fissa, questi riguarderanno i casi di elevata qualità della risorsa e forte disallineamento rispetto alla mediana del mercato di riferimento.

Oltre agli interventi sulla retribuzione fissa, in sede di salary review, possono essere adottati – tendenzialmente ad esclusione dei dirigenti con responsabilità strategiche - altri strumenti di retribuzione variabile (Una Tantum), per premiare performance significative o risultati di particolare rilievo in occasione di iniziative straordinarie non riconducibili alle normali attività.
 
La remunerazione variabile a breve termine (MBO) è invece finalizzata a rendere trasparente il legame tra riconoscimento economico e grado di raggiungimento degli obiettivi annuali. A tal fine gli obiettivi sono stati fissati con riferimento a indicatori di natura quantitativa, rappresentativi e coerenti con le priorità strategiche e di piano industriale, misurati secondo criteri predefiniti e oggettivi.

Per il 2019 si conferma nel sistema MBO la presenza di un obiettivo “gate” costituito dall’indicatore aziendale (EBITDA di Gruppo), condizione di accesso al premio collegato a tutti gli obiettivi incentivati; pur essendo previsto per tutti i destinatari, l’obiettivo ha nel 2019 livelli minimi di accesso al premio differenziati, per apprezzare il differente livello di sfida richiesto al management.

Relativamente ai restanti obiettivi previsti in MBO, per i diretti riporti dell’Amministratore Delegato, il focus è costituito dagli obiettivi economico-finanziari attribuiti all’Amministratore Delegato e si introduce un obiettivo strategico collegato al Piano Industriale; per gli altri manager vengono considerati gli obiettivi economico-finanziari maggiormente significativi, recuperando adeguato spazio agli obiettivi specifici di ruolo, comunque misurabili oggettivamente.

Si evidenzia, infine, che viene superato nel 2019 il Performance Management come obiettivo inserito all’interno del sistema MBO; la valutazione dei comportamenti manageriali viene comunque assicurata nell’ambito del corrispondente processo di monitoraggio, parallelo e indipendente dal sistema MBO.

Per i diretti riporti del Vertice, i valori target del premio sono fissati in continuità con il 2018 e fino al 50% della componente fissa. Per il restante personale incentivato, i valori target sono fissati - sulla base della complessità del ruolo ricoperto - fino al 30% della componente fissa.

Relativamente al pay-out del sistema di incentivazione, si sottolinea che nel 2019 è stato introdotto un elemento innovativo costituito da un fattore correttivo di demoltiplicazione del pay-out, finalizzato a rafforzare la cultura e la sensibilità del Management alle tematiche di controllo interno e di gestione dei rischi della Società: il demoltiplicatore è infatti correlato alla mancata realizzazione di azioni correttive/remediation plan definite con le Funzioni di Controllo.

Il premio maturato è oggetto di liquidazione per intero in forma cash, all’atto dell’accertamento dei risultati conseguiti. Per il 2019 è stata introdotta in via sperimentale - per il personale Dirigente - la possibilità di optare tra l’erogazione a foglio paga del premio maturato e il versamento dell’intero importo - o parte di esso - al fondo di previdenza complementare.

La remunerazione variabile di lungo termine è finalizzata a promuovere l’allineamento tra gli interessi del management e quelli degli Azionisti attraverso la partecipazione al rischio d’impresa.

ll Consiglio di Amministrazione del 24 luglio 2018 ha approvato il Piano LTI 2018-2020, piano di Performance Share, con vesting period[1] triennale e lock-up di due anni. Tale Piano è riservato all’Amministratore Delegato e ai titolari di posizioni manageriali a forte impatto sui risultati aziendali. Il Piano è soggetto al raggiungimento di performance condition correlate sia all’incremento di valore del titolo azionario sia ad indicatori economico-finanziari.

Sia per il sistema MBO che per i piani di lungo termine vige un meccanismo contrattuale di claw-back[2] che consente il recupero della retribuzione variabile attribuita agli Amministratori Esecutivi e ai dirigenti con responsabilità strategiche a partire dal 2016. La clausola di claw-back potrà essere attivata nei tre anni successivi sulle somme erogate, come da policy.

L’area dei benefit e del welfare costituisce l’elemento non monetario della retribuzione.

In particolare:

  • i benefit sono beni messi a disposizione dei beneficiari, in funzione del ruolo ricoperto e sono finalizzati a migliorare il loro benessere; tali servizi generano un valore economico distinto sia dalla retribuzione fissa che dalle altre forme di retribuzione variabile;
  • il welfare è l’insieme dei servizi non monetari messi a disposizione di tutta la popolazione aziendale a prescindere dal ruolo ricoperto, finalizzati a incrementare il benessere individuale e familiare di tutti i dipendenti.

Nella tabella seguente sono riportate le principali tipologie di obiettivi legati alla sostenibilità presenti nel sistema di MBO aziendali.
 
[1] vesting period è il periodo che separa il momento dell’assegnazione del Piano da quello della maturazione delle performance shares, corrispondente agli esercizi 2018, 2019 e 2020.
[2] clausola contrattuale che consente il recupero della retribuzione variabile erogata, nel caso in cui l’erogazione sia avvenuta a seguito di comportamenti dolosi o gravemente colposi degli executives interessati, ovvero in caso di errore nella formulazione del dato che abbia determinato un restatement di bilancio

 

STAKEHOLDER OBIETTIVI OGGETTO D'INCENTIVAZIONE % di manager a cui l'obiettivo si applica
 ClientiQualità del servizio erogato85%
Qualità del servizio percepita dai clienti consumer e business28%
Qualità del servizio percepita dagli altri operatori nazionali di telefonia fissa e mobile17%
Risorse UmaneSalute e sicurezza dei dipendenti5%
Programmi di formazione e crescita professionale12%
Attività di welfare (People Caring) e  benessere  per  i dipendenti15%
AmbienteSaving energetico e piani di compattamento7%
Azionisti e IstituzioniCreazione di valore per l’Azienda41%
Qualità e tempestività dell’informativa societaria2%
ComunitàQualità di iniziative, eventi e progetti corporate2%