Know Your Customer

Conoscere il cliente è da sempre una priorità per le aziende, tanto più in epoca di trasformazione digitale. Gli approcci basati sul design, e in particolare il Design Thinking, sono alcuni dei modi più innovativi e profondi per l’impatto duraturo su prodotti e su cultura aziendale. Non si tratta solo di “usabilità” o “bellezza” dei prodotti, ma di  un nuovo modo di pensare e sviluppare i servizi integrando il punto di vista del tecnologo, del business analyst e della sensibilità su cosa il cliente sia disposto a pagare e valorizzare.

 

Introduzione

La “centralità” del cliente è uno dei mantra più ripetuti nelle aziende; l’importanza di porre il cliente e i suoi bisogni “al centro” delle attività, non solo quelle tradizionalmente commerciali, ma anche quelle tecnologiche, quelle relative all’innovazione o addirittura quelle di tipo amministrativo e di “back end”,  è sempre più considerato uno dei fattori chiave per la competitività e la redditività delle imprese, ed uno dei componenti fondanti anche l’innovazione e l’evoluzione di prodotti e servizi.
La letteratura al riguardo è ricchissima, comprende decine di libri, articoli, seminari, attività di consulenza e tocca mille punti differenti del significato di cliente.   Eppure si pensi che le prime sistematizzazioni delle attività di marketing - le famose “4P” del marketing mix formulate negli anni ‘60 da  Jerome McCarthy, dalle iniziali delle parole Product, Price, Place e  Promotion, in italiano Prodotto, Prezzo, Punto Vendita e Promozione [note 1], non contemplavano nemmeno la possibilità di dare voce al “cliente”!
L’esplosione della concorrenza già negli anni ‘80 ha sviluppato la necessità di processi “orientati al cliente”; nel settore delle telecomunicazioni europee e anche italiane questo è diventato una priorità fin dalla stagione delle liberalizzazioni a fine anni ’90, ma nei tempi più recenti con l’aumento del confronto con i così detti OTT, o per meglio dire le “nuove aziende tecnologiche” dell’epoca Internet, il tema è diventato ancora più strategico.
La trasformazione digitale, nei suoi molteplici aspetti - la globalizzazione dei servizi, la competizione senza frontiere, la fluidità del cambiamento e delle barriere tra settori, la necessità di agilità e rapidità di orientamento -  ha creato due fenomeni: da un lato ha aumentato l’abbondanza di servizi e applicazioni e soluzioni tra cui i clienti possono scegliere, rendendo ancora più difficile emergere con i propri prodotti; dall’altro ha reso la concorrenza paradossalmente ancora più vicina, “a distanza di un click” per così, dire.
Strategie e strumenti per “conoscere meglio il cliente” sono oggetto ovviamente della esperienza delle aziende ma anche di MBA, ricerche accademiche, lavoro degli analisti di innumerevoli società di consulenza.   Tanto i pragmatici executive quanto la letteratura concordano: è necessario e indispensabile conoscere meglio il cliente, vera fonte di ispirazione e sorgente a cui attingere, per elaborare una proposizione vincente commercialmente.
Per questo obiettivo, uno degli strumenti di grande risonanza e discussione è certamente il fenomeno dei “big data”.  L’esperienza di attori come Google, Facebook, Netflix nel costruire profili sempre più sofisticati e precisi dei propri “utenti, ha portato a un’esplosione e all’obbligatorietà da parte di ogni azienda della raccolta e sfruttamento di tutti i dati di cui si può disporre sia per sviluppare e migliorare la qualità di servizi e prodotti, o addirittura, come noto, fino alla costruzione di modelli di business basati sui dati stessi.
Questo è sicuramente importantissimo, oltre che complesso come tecnologia, come processi da attivare, oltretutto nel rispetto di regolamenti su privacy e altre norme, ma questo articolo si concentra però su un’altra classe di soluzioni, una tendenza altrettanto centrale nella trasformazione digitale: l’attenzione e l’emergenza dei temi del design – design di prodotti ma anche e soprattutto di servizi ed esperienze, fino alle metodologie relative al  “design thinking” come strumento centrale per sviluppare innovazione e avere un vantaggio competitivo.

 

Il Design nelle aziende tecnologiche e negli operatori di telecomunicazioni

Insieme all’aggressività della concorrenza, le aziende,che operano sia nel settore dei prodotti che in quello dei servizi, affrontano un problema sempre più grande: il paradosso dell’abbondanza e della contemporanea difficoltà di distinguersi dalla concorrenza e quindi essere scelti dai clienti.
Questo paradosso esiste nei prodotti e servizi ma anche nell’innovazione: come indica Verganti [note 2], il problema dell’innovazione al giorno d’oggi non è la mancanza di idee, ma  la loro abbondanza o molteplicità.
Questo problema è presente anche negli operatori di telecomunicazioni che percepiscono come essenziale differenziarsi sull’offerta di triple, quadruple e addirittura quintuple play.
Anche a questo problema una della risposte più convincenti è l’attenzione alle metodologie e competenze di design.
La definizione ufficiale di industrial design, in italiano “disegno industriale”,  secondo la World Design Organization nel 2015 è la seguente: "L'Industrial Design è un processo strategico di problem solving che guida l'innovazione, crea il successo aziendale e porta a una migliore qualità della vita attraverso prodotti, sistemi, servizi ed esperienze innovative" [note 3].
La tradizione del design è fortissima anche in Italia fin dall’inizio del Novecento ed ha avuto ovviamente una importanza ancora più grande nel dopoguerra: il design “degli oggetti”, in particolare auto, arredamento, moda, ma anche oggetti tecnologici pluripremiati a livello internazionale (si pensi alla macchina da scrivere Olivetti Lettera 22 o al primo personal computer, l’Olivetti Programma 101).

 

Olivetti Lettera 22 del 1952 di Marcello Nizzoli, in esposizione permamente al MOMA di New York e la Olivetti Programma 101 del 1965, considerato il primo personal computer della storia, disegnato da Mario Bellini, insignito dell'Industrial Design Award

Da design di oggetti, progressivamente il tema del design è diventato centrale anche nelle società di servizi come strumento di innovazione.  Il tema “design” viene considerato ormai più complesso, invasivo, anche ambiguo rispetto al contesto del design industriale di oggetti e sta diventando una priorità per moltissime aziende del campo della tecnologia e servizi, della system integration e anche degli operatori di telecomunicazioni..
Per dare un senso anche “economico” a quanto detto, si pensi che il Design Management Institute in collaborazione con la società di consulenza Motiv Strategies da vari anni traccia le performance in borsa di aziende quotate alla borsa di New York classificate come “design centric” rispetto al paniere S&P500: i dati dicono che mediamente “superano” le prestazioni di tre volte (+211%).

 
 

Le performance in borsa di aziende quotate alla borsa di New York classificate come “design centric” (http://DMI.ORG/VALUE)

Design Driven Innovation

Parlando di Design per l’innovazione e la conoscenza del cliente, quindi, non bisogna pensare alle pur importanti competenze sulla progettazione di interfacce, l’usabilità di prodotti e servizi, la forma di oggetti e terminali.  Negli ultimi anni il design è stato usato come una disciplina “complessa” che serve a sfruttare al meglio tecnologia e competitività commerciale orientandosi a soluzioni di successo.
In questo senso è illuminante la prospettiva descritta da Verganti che cita molti esempi di come la sinergia tra le innovazioni che la tecnologia permette (technology push) e il cambio di significato del prodotto-servizio “design driven”, cioè attraverso un lavoro sui bisogni dell’utente, porti ad innovazioni radicali che sono efficaci economicamente e di grande successo sul mercato.  Un esempio spesso citato è la console di giochi Nintendo Wii, che lavorando sul significato di giocare in famiglia e con la tecnologia permessa dai gesti (il famoso telecomando Wii) vinse egregiamente la battaglia di mercato contro Sony PS3 e Microsoft Xbox, che puntavano tutto sulla risoluzione HD dello schermo.

 

Epifanie Tecnologiche tramite il Design
[nota 12]

La strategia e metodologia del Design Thinking

Una delle iterazioni più recenti del design, che sottolinea particolarmente il legame che le aziende e l’innovazione devono avere con i clienti, è l’insieme di metodologie che prendono il nome di Design Thinking.

 
 

Rappresentazione concettuale del Design Thinking (fonte: http://www.designorate.com/design-thinking-case-study-innovation-at-apple/)

Il Design Thinking è un tipo di processo creativo che, rispetto al tipico processo seguito nelle fasi di innovazione - il ciclo problema → idea → soluzione - pone un differente l’atteggiamento verso la fase di progettazione e di creazione. In particolare il Design Thinking utilizza i metodi e la sensibilità tipici del mondo dei designer per trovare una corrispondenza tra i bisogni degli utenti, le potenzialità della tecnologia e cosa sostiene il mercato con l’obiettivo di rilasciare un prodotto/servizio con un chiaro valore sia di business sia per il cliente. Nelle prime fasi del processo, l’attenzione viene focalizzata sul fatto che alla base di ogni progetto ci debba essere il tentativo di rispondere ad una necessità umana e quindi identificare i bisogni, anche quando non sono espressi. Il Design Thinking è quindi un processo olistico incentrato, a partire dalla fase di progettazione, sui bisogni dei clientisulla tecnologia e sul business.

 
 

Esperienze di design partecipativo congiunto al Politecnico di Torino, Jol2015

Per fare questo, si applicano alcuni principi:

  • Empathy for the end-user (capire i bisogni insieme);
  • Curiosity (esplorare strade diverse);
  • An openness to failure e Rapid prototyping (solo provando si sa cosa funziona e cosa no ma bisogna farlo in fretta);
  • Cross-functional collaboration (perché tecnologia, servizio e sostenibilità economica devono andare insieme; perché competenze differenti p.es. HW e  SW devono essere messe in comune…).

Spesso vengono usati meccanismi così detti di “design partecipativo”, che vedono direttamente coinvolti potenziali utenti del servizio nella duplice veste di utenti e designer e permette sia di far emergere i bisogni degli utenti che di progettare soluzioni nuove e creative.
Obiettivo è infatti sviluppare in maniera interattiva, partendo da una osservazione “empatica” del cliente, cioè fatta insieme a lui e partendo non dai problemi ma dalla soluzione che si vorrebbe avere.
Le fasi successive prevedono l’analisi della fattibilità tecnologica e di business per procedere poi alla realizzazione di uno o più prototipi da testare poi nuovamente con i potenziali clienti.
Il Design Thinking è un processo iterativo in cui si cerca di comprendere l'utente, di assumere sfide e ridefinire i problemi nel tentativo di identificare strategie e soluzioni alternative che potrebbero non essere immediatamente evidenti con il nostro livello iniziale di comprensione. Allo stesso tempo, Design Thinking fornisce un approccio basato sulla soluzione per risolvere i problemi. È un modo di pensare e di lavorare, nonché una collezione di metodi pratici.
Da notare che spesso in questo approccio viene messa in evidenza la differenza rispetto ad approcci puramente tecnologici che ad esempio si basano pesantemente sui dati e misure quantitative( focus group, test A/B …) per “provare” cosa l’utente preferisca [nota 4].
Il Design Thinking ruota intorno ad un profondo interesse per sviluppare una comprensione delle persone per cui stiamo progettando i prodotti o i servizi. Aiuta a osservare e sviluppare l'empatia con l'utente target, e spinge a porsi una serie di domande: a interrogarsi sul problema, sulle ipotesi e sulle implicazioni. Il Design Thinking è spesso usato per affrontare problemi che sono mal definiti o sconosciuti, ridefinendo il problema in modi umani-centrici, creando molte idee nelle sessioni di brainstorming e adottando un approccio pratico in prototipazione e test. Il pensiero di design coinvolge anche sperimentazioni in corso: schizzo, prototipazione, test e tentativi di idee e idee.
Pertanto, il Thinking Design è un approccio per la soluzione di problematiche creative che è ispirato dal modo in cui i designer lavorano.  Per citare uno dei guru del settore, Tim Brown di IDEO "Il Design Thinking” è un sistema che utilizza la sensibilità e i metodi del design per soddisfare le esigenze della gente con ciò che è tecnologicamente fattibile ed è anche che cosa un business valido possa convertire in valore dei consumatori e opportunità di mercato".

 

Principi di Design Thinking

 

Processo di Design Thinking Design thinking process 
(Credit: dschool.stanford.edu) https://www.visioncritical.com/design-thinking-process/

Apple "Master of Design"

L’importanza di una mentalità “da design” nel business è sempre più forte e viene sempre più considerato come testimoniamo alcuni grandi esempi di “disruption” come quello ultraclassico dell’iPod e poi dell’iPhone di Apple.
Apple conoscere i clienti attraverso i dipendenti e attraverso iterative customer involvement (focus etc) ma anche attraverso analytics [nota 5].
Una delle caratteristiche che Steve Jobs voleva fossero selezionate e sviluppate nei dipendenti era l’ossessione per i clienti e i loro “insights”, cioè il modo con cui i clienti potevano interagire con le tecnologie”. Steve Jobs ripeteva spesso in pubblico la frase di Henry Ford “If I had asked people what they wanted, they would have said faster horses”, richiamando la necessità di avere strumenti più potenti per stimolare gli utenti a “tirar fuori” i bisogni.  Apple utilizza processi formali di “osservazione” di come i clienti utilizzano prodotti propri e della concorrenza, con specifiche sessioni di laboratorio chiamate “participatory design”: Apple [nota 6] ha implicitamento scelto di usare la componente principale del Design Thinking in questo modo: concentrarsi sulla soluzione, non sul problema (fin dai tempi dell’iPod: 1000 canzoni sempre con te!) e pensare a prodotti, interfacce, persino il marketing progettati meticolosamente per rispondere a bisogni e desideri dell’utilizzatore.

 

Il caso Deutsche Telekom: Telekom Design e Deutsche Telekom Design Academy

Deutsche Telekom ha o attività su molti settori tecnologici innovativi, dalle SDN al 5G, ma ha messo il design tra le discipline di trasformazione strategica dell’azienda da alcuni anni, dichiarando esplicitamente che il Design Thinking- incentrato sulle esigenze umane e non solo sulle possibilità tecnologiche - è uno dei pilastri della sua trasformazione digitale, e sta dando al design un ruolo centrale nella progettazione di prodotti e servizi, tanto che esso è  parte integrante della strategia aziendale e dell’approccio all’innovazione.
Il Design Thinking è stato individuato come strumento fondamentale per capire le esigenze dei clienti, ripensare i processi di sviluppo e, in definitiva, offrire i migliori prodotti e servizi. L'unità Telekom Design, fondata nel 2008, è cresciuta da 3 a più di 100 dipendenti e ha intrapreso iniziative sostanziali:  la sua mission è “embedding user-centricity and an innovation-driven mindset in our corporate dna” [nota 7].
L'Accademia di Design di Deutsche Telekom addestra il personale in strumenti e metodi di progettazione. Più di 7.000 dipendenti hanno già partecipato alla formazione che è obbligatoria dal 2017 per tutti i manager del gruppo.
È stato anche pensato uno strumento di comunicazione e di valorizzazione di questo percorso, ed è stata costruita una Galleria Telekom Design, che illustra il ruolo del design come un veicolo per l'innovazione e il cambiamento; nell’ultimo anno ha avuto 250 eventi e 7.000 visitatori.  È stato sviluppato uno strumento guida disponibile in cartaceo e online per tutti i 250.000 dipendenti chiamato “Design Thinking Doing” [nota 8].

 

Access gateway di Deutsche Telekom: nuovo modello Speedport Neo verso modello legacy
(fonte https://telekom.design/cstudy-neo.html)

Secondo le dichiarazioni di DT, l'idea che il design sia una forza trainante per l'innovazione si sta incorporando in tutta l'azienda e si estende anche ai clienti che sono attivamente coinvolti nello sviluppo del prodotto.
Di conseguenza, Telekom Design Unit è diventata l'unica divisione aziendale in Germania ad essere classificata tra le prime 30 agenzie digitali più creative e nel 2016 ha vinto 62 premi di design per prodotti e servizi.

 
 

AT&T e lo sviluppo delle competenze di Design Thinking

Anche AT&T, sebbene in maniera meno forte di DT, ha identificato negli  Design e Design Thinking una componente essenziale di trasformazione.  
AT&T come noto ha intrapreso un percorso ambiziosissimo di trasformazione digitale, che ha già raggiunto fasi progressivamente più sfidanti (dal Domain2.0 a Indigo 3.0), con processi che vedono un ruolo centrale per la softwarizzazione della rete, le Software Defined Network e la Network Virtualizzation, i Big Data usati sia per servizi che per automazione di rete, la softwarizzazione in genere dell’infrastruttura; i processi di formazione su competenze software sono impressionanti e riguardano 100.000 dipendenti in 4 anni [nota 9]. Anche in AT&T il Design Thinking, definito come l’insieme di strumenti “putting the customer in the driver’s seat”, ha un ruolo centrale, con strutture organizzative dedicate nell’azienda, in particolare coordinate dalla divisione Digital Experience.  In varie occasioni pubbliche, AT&T sottolinea quanta strada sia da fare per raggiungere i migliori in campo, e come il Design Thinking sia uno strumento strategico per due motivi:per mettere in contatto clienti e tecnologia nella progettazione dei servizi e applicazioni e per  far dialogare in maniera efficace anime differenti dell’azienda tra di loro, per esempio i gruppi coinvolti nella progettazione delle prossime soluzioni di automazione di rete [nota 10]. Una curiosità al riguardo sono le numerose posizioni di lavoro con richieste di competenze di design, anche per ruoli executive, aperte sul sito ufficiale AT&T.

 

IBM : da “feature first” a “design first”

Nel settore del software e dei servizi, un esempio di azienda che gestisce la trasformazione digitale anche con azioni profonde sul piano del design è IBM, che si sta spostando da un approccio "features-first" al modello "user first".  L’azienda dichiara che elemento chiave per tutti i dipendenti in questo senso sarà la “competenza” design.
Oltre all'esecuzione di campi di avvio di design - dove i dipendenti apprendono principi di design come l'empatia e la prototipazione rapida - l'azienda ha triplicato il suo staff di design e ha acquisito quattro agenzie di digitalizzazione e branding.  Centomila dipendenti IBM hanno ricevuto una formazione in design, come un modo per portare nuove prospettive all'azienda e alla sua cultura.  Il “design reseacher” è un nuovo ruolo presso IBM, con ricercatori che hanno un background in discipline umanistiche e utilizzano dati sociologici per comprendere meglio le esigenze dei clienti.
Phil Gilbert, direttore generale del design per il software IBM,  ha dichiarato: "Il design è il lavoro di tutti, non tutti sono progettisti, ma tutti devono avere l'utente come loro stella polare.  In definitiva, l'obiettivo è quello di formare tutti i dipendenti per agire come designer" [nota 11].
Negli ultimi tre anni IBM ha triplicato il numero di designer, che sono oltre 1300 con un’istruzione formale e lavorano in 31 studios da Boston a  Böblingen in Germania.

 

Google Design Sprint: il design incontra il software development e delle Lean Startup

Anche Google ha progressivamente ampliato e sviluppato capacità e sensibilità alla “disciplina” del Design.

 
 

Google Design Sprint rappresentazione

Per Google, “design” in una prima fase è stato sinonimo di riprogettazione di interfacce e stile della applicazioni android e web, ma ultimamente ha preso un significato molto più trasversale all’azienda, arrivando  con Google Venture a definire una terminologia e metodologia definita “Design Sprint” per sfruttare tecniche di Design Thinking insieme al fast prototyping del software, tipica dei processi cosidetti “lean”.
In maniera simile a quanto si fa nello sviluppo software con metodologie “agili”, i processi di Design Thinking prevedono sprint, workshop, gamestorm e altre tecniche di simulazione e gioco per sbloccare il pensiero creativo da squadre di diversa provenienza e competenza, ma è anche molto strutturato  a chiedere che le idee risultanti siano rigorosamente testate con veri e propri stakeholder e immediatamente riprovate dopo le modifiche necessarie.  Il metodo è prevede di andare dalla definizione del problema alla validazione della soluzione, in soli cinque giorni: come dice la vulgata “Il lunedì si delimita il problema e si seleziona la componente importante da mettere a fuoco. Il martedì, si tracciano le soluzioni possibili su carta. Il mercoledì si fanno le scelte difficili e si cerca di trasformare le idee in una ipotesi verificabile. Il giovedì si deve costruire un prototipo il più fedele possibile alle ipotesi. E il venerdì si deve testare con altre persone”.

 

Schema dei 5 giorni di lavoro con 5 fasi dei Google Design Sprint

Il risultato di questo percorso è quello che alcuni chiamano “applification of Google”: i nuovi prodotti SW sono affiancati da prodotti HW e il design – anche nel senso classico di design industriali degli oggetti.

 

Prodotti recentemente lanciati da Google – chiara l’attenzione e l’ispirazione a stili di design industriale

L’esperienza in TIM

Anche TIM ovviamente è attenta al tema e questo fermento, a cui dedica crescente attenzione. Già negli anni ’90 fu creato a Torino uno dei primi Service Lab in Italia e al mondo per studi e verifiche di design e usabilità dei servizi, e questa eredità continua nelle metodologie di verifica “end to end” delle soluzioni tecnologiche e applicative che sono parte del modo di lavorare in azienda.
Varie esperienze orientate al mercato negli ultimi anni si sono arricchite di componenti di design.  La progettazione dei servizi per gli utenti finali, ad esempio  nel contesto delle applicazioni mobili di gruppo e TIM Vision, è realizzata con metodologie di Design Thinking, anche in collaborazione con esperti internazionali.
Anche nel campo dell’innovazione tecnologica ci sono sensibilità crescenti sul tema. A Torino TIM ha creato un IoT Open Lab, aperto a Terze Parti, dove decine di aziende hanno modo , oltre al testing di soluzioni e alla consulenza, di lavorare nella fase di ideazione di nuove soluzioni in maniera interattiva con potenziali clienti, usando vari stimoli dai contenuti descritti.  Il tema dell’Internet of Things in particolare, che vede molti attori con esigenze diverse, e molte soluzioni tecniche alternative, è particolarmente alla ricerca di modi nuovi di pensare a come progettare e costruire soluzioni che siano appetibili e competitive, secondo quanto abbiamo descritto precedentemente.

 

Conclusioni

La trasformazione digitale necessaria a competere nei nuovi scenari di business ricorda immediatamente per il contesto tecnologico lo sfruttamento di nuovi modelli di funzionamento e di business basati su agilità, nuove architetture software, lo sfruttamento sistematico dei big data, la costruzione di modelli di programmabilità delle reti.  La categoria di terminalistica e di servizi si allargherà enormemente - si pensi all’IoT e al mondi dei “wearable”, alla Virtual Reality, ai nuovi media, alla “smart city” in senso lato.
La ricchezza e abbondanza di tecnologie così potenti non è però sufficiente a garantire una competitività adeguata e un successo rispetto alla concorrenza.  Questo è vero anche per reti di nuova generazione ad altissima banda e altissime performance, rese flessibili e programmabili con soluzioni di SDN e API, e in cui  la semplice ricerca di prestazioni sempre maggiori può non essere chiave per attirare gli utenti finali, che saranno conquistati probabilmente da un connubio di tecnologia e nuovi modi di usarla.nti. “Conoscere i clienti” sarà essenziale, e le discipline del design, in particolare il Design Thinking, sono quelle con cui si sta cercando un tassello della soluzione in moltissime aziende del mondo dei servizi.

 

Note

  1. Si veda ad esempio https://www.marketingeimpresa.com/marketing/le-4p-del-marketing-mix; ovviamente nuovi modelli pur sono molto evoluti e sono nati p.es. i  modelli 6P, 7P, 4C, 6C http://www.themarketingfreaks.com/2014/02/marketing-mix-levoluzione-dalle-4p-alle-6c/
  2. Roberto Verganti,  Overcrowded Designing  Meaningful Products in a World Awash with Ideas - MIT Press 2017
  3. http://wdo.org/about/definition/
  4. Tim Brown, CEO di IDEO, prestigiosa  azienda di design di servizi e prodotti, “Change by Design”
  5. https://www.forbes.com/sites/christinemoorman/2012/07/10/why-apple-is-a-great-marketer/#2c0e543b297
  6. Per un appronfondimento, si veda p.es. https://www.digitalsurgeons.com/thoughts/design-thinking/steve-jobs-design-thinking/  oppure http://www.designorate.com/design-thinking-case-study-innovation-at-apple/
  7. https://www.service-design-network.org/headlines/design-driven-transformation-deutsche-telekom
  8. Disponibile online su https://issuu.com/fredzimny/docs/telekom_design_-_design_thinking_do
  9. http://fortune.com/att-hr-retrain-employees-jobs-best-companies/
  10. http://about.att.com/innovationblog/remarkable_human
  11. https://qz.com/755741/ibm-is-becoming-the-worlds-largest-design-company/
  12. Roberto Verganti, Design-Driven innovation: changing the rules of competition by radically innovating what things mean - HBR Press 2009
 

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