Digital Horizons e nuovi scenari: il futuro delle telco è video?

La trasformazione digitale sta modificando usi e costumi delle persone, abilitando nuovi e diversi modelli di consumo, e  molti settori dell’economia ne sono condizionati. Le telecomunicazioni sono impattate in modo duplice: il settore TLC è sia esposto a rischi sui propri modelli di business, sia in grado di abilitare alcune possibilità specifiche del settore, oggi solo latenti.
Questo articolo propone una vista semplificata degli elementi fondamentali che entrano in gioco nel considerare i nuovi scenari digitali con la prospettiva degli operatori TLC, per arrivare all’analisi di rischi e opportunità e – fra queste – quelle legate al digital video.

 

La trasformazione digitale nasce con la separazione tra reti e servizi

La trasformazione digitale è stata fondamentalmente abilitata dalla diffusione su scala mondiale di Internet e in particolare della tecnologia IP-based (Internet Protocol), che ha determinato il disaccoppiamento tra reti di telecomunicazioni e servizi, l’ingresso di nuovi attori e un riassetto del mercato.
Con la diffusione di Internet, l’architettura del mercato delle telecomunicazioni si è progressivamente trasformata e organizzata in due macro-categorie:

  • I nuovi soggetti, i cosiddetti OTT (Over the Top), con accesso ai mercati mondiali e minime barriere all’entrata.
  • Gli operatori che offrono servizi di connettività, che a loro volta possono avere la proprietà dell’infrastruttura oppure rivendere quella di terzi (Service Provider, Operatori Virtuali). Per simmetria convenzionale li chiameremo UTT (Under The Top).
 
 

Il punto critico: cresce la domanda, ma non i ricavi

I player OTT hanno a loro volta innescato il ciclo di innovazione che oggi chiamiamo genericamente “trasformazione digitale”, con un primo impatto positivo per le telecomunicazioni: la crescita della domanda di connettività, il core business degli UTT.
La connettività è un elemento insostituibile della catena del valore dei servizi digitali; tuttavia la l’intensità della crescita dei volumi (di dati) non si sta traducendo in un’equivalente prosperità economico-finanziaria.

 

Occorre infatti tenere conto almeno di altre due forze in gioco ed in particolare della competizione e della progressiva commoditizzazione della connettività che hanno prodotto una riduzione dei prezzi medi per unità di prodotto (kbyte)  venduto.
L’effetto combinato della dinamica di queste due variabili (volumi e prezzi) è, nel complesso, negativo ed è espressione di una migrazione del valore del settore dagli UTT verso gli OTT e i clienti finali.
Questo aspetto è critico per gli UTT e per l’industria digitale nel complesso, perché se una componente indispensabile della catena del valore (la rete) nel tempo non riesce ad attrarre investimenti sufficienti a mantenere un elevato grado di innovazione, il sistema nel suo complesso rischia di rallentare.

 

Crescita del traffico IP globale/TopLine . Il traffico IP globale aumenterà di 3 volte dal 2015-2020 [fonte: Cisco VNI Global IP Traffic Forecast, 2015-2020]

 

Telecomunicazioni Fisse e Mobili Ricavi Complessivi in Italia (Mld Euro) [fonte: AGCOM]

La scelta obbligata degli Under the Top: orientarsi ai ricavi propri e di sistema

In questo scenario la priorità degli operatori è creare valore e alimentare la crescita dei ricavi, competendo tra di loro, con gli OTT e innovando. In altre parole sono obbligati ad affrontare i rischi legati alle insidie dell’architettura del mercato descritta all’inizio di questa traccia.
Se un tempo gli operatori telefonici gestivano a 360 gradi, in regime di monopolio, infrastruttura e servizi e un portafoglio estremamente limitato, oggi non è più così. Le reti sono ancora nel loro dominio, ma in regime di concorrenza sia su infrastruttura e connettività, offerta anche da operatori che fanno reselling, sia sui servizi, offerti da una infinità di soggetti (OTT) piccoli e agili (startup) o di grandi aziende multinazionali (big internet players).
Può essere utile articolare di conseguenza gli scenari di innovazione possibili [vedi tabella].

 
 

Tabella

Questa articolazione forza una lettura del business delle telecomunicazioni apparentemente banale, ma che in passato è stata fin troppo sottovalutata dagli UTT che, chiamati ad affrontare continue scelte di capital allocation, hanno messo sullo stesso piano servizi digitali e core business.
Ad esempio, per un UTT un’ipotetica alternativa tra investire risorse per la copertura in fibra o nello sviluppo di un servizio digitale ha implicazioni che vanno al di là dei business case, perché significa decidere se operare nel proprio dominio naturale, o in quello “alieno” degli OTT. Questa consapevolezza è necessaria per indirizzare valutazioni dei rischi corrette e per fare scelte organizzative coerenti, non per evitarle o eluderle.
Gli OTT, i driver della trasformazione digitale, sono animali profondamente diversi dagli UTT: nascono come start-up a bassissima intensità di capitale, agili, sostenuti da un mercato dei capitali specifico e azionisti pronti a compensare i fallimenti in alcune iniziative, con i successi di altre. Nel tempo alcune start-up sono evolute in colossi (Google, Facebook, etc), cresciuti al punto da dominare segmenti dei mercati digitali mondiali.
Questi ed altri elementi non possono essere trascurati quando l’operatore di TLC definisce il proprio portafoglio di servizi. E’ storia ormai l’insuccesso dell’iniziativa dell’industry denominata “Rich Communication Services”, che con anni di ritardo e lentezza ha tentato di sviluppare una suite standard che facesse concorrenza alle app di messaging OTT (Skype,Whatsapp, etc), ovvero di aziende nate come start-up di qualche decina di persone. Questo solo è un esempio di un fenomeno non isolato ed è facile ipotizzare che gran parte degli operatori più evoluti abbiano sperimentato direttamente e dolorosamente la complessità di competere con soggetti e in mercati così diversi.
In altre parole la trasformazione digitale pone gli UTT davanti a scelte di portafoglio (digitale) che hanno possibilità di successo solo se accompagnate con grande attenzione alla valorizzazione di quegli asset che possono fare la differenza rispetto ad un OTT.
Il discrimine tra OTT e UTT sta qui: nella identificazione degli asset propri di riferimento, che consentono di orientare il valore generato dai clienti verso l’innovazione che richiede massa critica di capitale. La connettività, in primis, che avviene su risorse radio sempre più scarse. Ad oggi questo non avviene, perché:

  • A differenza degli anni ‘80 e ‘90, gli operatori di riferimento non sono più monopoli pubblici, il cui coordinamento su servizi e tecnologie abilitava piattaforme vincenti come il GSM prima e l’UMTS poi. L’attuale pluralità di operatori nei diversi continenti non consente un allineamento su sviluppi che richiedono scala e interoperabilità.
  • A questo si aggiungono illusorie fughe in avanti di chi crede di poter vendere servizi su piattaforme esclusive (esempi recenti e attuali di grandi gruppi che offrono app chiuse nella loro customer base). Questo rallenta l’affermarsi di standard e protocolli in grado di fare massa critica di ricavi e dunque volano di ulteriore innovazione.
  • La competizione sulle market-share degli operatori UTT – ovvero tra gli operatori UTT – mette sotto pressione la stessa redditività sulla connettività, da cui il dilemma accennato: crescono la domanda e gli investimenti, ma non i ricavi. La stessa innovazione – in termini di technological change sui mercati primari che abilita quella su quelli adiacenti – ne esce indebolita.

Gli investimenti di Tim si situano in questo contesto storico.

 

TIM investe su diverse piattaforme, con attenzione al video

In questo contesto e con questa consapevolezza TIM ha sviluppato nel tempo una value proposition di servizi digitali ampia, selezionando gli ambiti di maggiore interesse e probabilità di successo (cfr articolo XXX: TIM Vision, IoT, Big Data, Servizi ICT) e sui quali investire, affrontando con determinazione anche la concorrenza degli OTT, facendo leva proprio sulle diversità e gli asset che un telco può mettere in gioco nella competizione: reti, sistemi di billing, clienti, canali di vendita, brand awareness, etc.
Il più importante asset, che assorbe gran parte degli investimenti, per un operatore infrastrutturato come TIM è la rete, la connettività. Se è vero che la connettività è un ingrediente fondamentale dell’economia digitale, è interessante analizzare come si caratterizza la domanda di connettività. La risposta è molto semplice: il video rappresenta oggi oltre il 65% del traffico dati trasportato dalle reti TLC fisse e mobili e nel 2021 supererà il 90% [fonte: Cisco].

 

La figura si riferisce alle quote di traffico 2016-2021 [fonte: Cisco VNI Global IP Traffic Forecast, 2016-2021]

 

La figura si riferisce alle quote di traffico 2016-2021 [fonte: Cisco VNI Global IP Traffic Forecast, 2016-2021]

Questo significa che, al di là di qualsiasi considerazione si possa fare sul futuro dell’economia digitale e sul ruolo che in questa avranno le telco, un dato è già oggi certo: gli operatori si troveranno a gestire reti fisse e mobili che in larga parte trasporteranno video. Anzi, già oggi è così.
Occorre allora che gli UTT individuino elementi di valore distintivi rispetto agli OTT che possano essere intercettati e sui quali investire risorse in aggiunta a quelle – ingenti e indispensabili – relative alla connettività e al trasporto. Inoltre potranno orientare le scelte tecnologiche e di business sulla connettività in funzione dell’evoluzione e della composizione della domanda video.
Ad esempio l’offerta di connettività potrebbe distinguere, in funzione del video trasportato, livelli di servizio, qualità, risoluzione, latenza e rapporto upstream/downstream. Nelle proiezioni di Cisco (vedi grafico) il video avrà prevalentemente una natura di broadcasting in tempo reale o Video on Demand, tipicamente asimmetrico in favore del download. Forme di comunicazione video peer to peer implicherebbero al contrario traffici più simmetrici.
Un ulteriore aspetto: le scelte editoriali che gli UTT e gli OTT faranno sulle proprie piattaforme video digitali avranno un impatto sul dimensionamento delle reti, perché un evento live di grande interesse (es. finale di Champions League, festival di San Remo) richiede molte più risorse contemporanee di una telecamera di sorveglianza (curva di domanda piatta, localizzazione fissa) o di un video di uno Youtuber (Video on Demand).
In termini di value proposition TIM già ha già alcuni servizi in questo dominio:

  • Connettività e infrastruttura: offerta sia retail sia wholesale di accesso e trasporto di dati (e quindi di video) e CDN (Content Delivery Network) nazionale e internazionale (con Sparkle). Il posizionamento distintivo in questo ambito è legato alla qualità delle reti TIM in termini di copertura, funzionalità e livelli di servizio.
  • Servizi a contenuto: TIM vision aggrega per i clienti consumer contenuti video e beneficia di partnership con importanti player del settore, primo fra tutti il partner strategico Canal+. Nella competizione con gli OTT TIM potrà sempre far leva sulla qualità del servizio, il bundling dell’offerta con fisso e mobile, i servizi di caring e assistenza tecnica, e – a tendere – l’offerta di contenuti in esclusiva.
  • Servizi di presence: TIM offre ai propri clienti business servizi di collaboration e comunicazione video in partnership con player del settore. Nella competizione con gli OTT TIM potrà far leva sulla propria presenza locale e la capacità di integrare soluzioni anche con progetti ad hoc.

Il video sta diventando anche un agente di trasformazione digitale interno dell’azienda, perché semplifica e riduce i costi di diversi processi. Qualche esempio:

  • Servizi di presence interni: la videocomunicazione e la collaborazione tra dipendenti e con i partner ha un impatto positivo in termini di minori spese di trasporto e viaggio, ottimizzazione dei tempi, minore produzione di CO2 e miglior bilanciamento tra lavoro e vita privata. Oggi TIM ha drasticamente ridotto queste spese e incrementato la diffusione di strumenti di collaboration.
  • Marketing digitale: il videomarketing sul web e sui social sta diventando una forma sempre più diffusa di comunicazione low cost e segmentata, quindi estremamente efficace. Inoltre servizi anche complessi possono essere venduti on-line solo se corredati di video che ne spiegano il funzionamento.
  • Formazione: la fruizione di corsi attraverso webinar o corsi video in real-time o on-demand è sempre più diffusa all’interno di TIM e in generale nell’industry.
 

Conclusioni

Alla luce di questo è facile presumere che nel prossimo futuro gli operatori orienteranno le proprie scelte di portafoglio e tecnologiche con grande attenzione alle possibilità offerte dal video, affiancando agli investimenti in connettività “video”, investimenti in servizi e piattaforme per uso interno, per il mercato wholesale (anche degli OTT) e retail che possano ulteriormente valorizzare.

 

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