New Digital Services

Negli ultimi 10 anni il mercato delle telecomunicazioni sta affrontando in tutto il mondo una fase di rivoluzione del settore, sotto la spinta di alcuni fattori rilevanti, in primis una forte competizione da parte di player innovativi e lo sviluppo di nuove tecnologie digitali.

 

La nuova dinamica competitiva sulla catena del valore è sia intra-settoriale (soprattutto per le Telco europee, con l’ingresso di nuovi operatori low cost e nativamente digitali) che inter-settoriale, in particolare con l’ingresso di new entrants come gli Over-The-Top. Le nuove tecnologie digitali stanno penetrando i diversi settori dell’industry, con un forte impatto anche sulle Telco, sempre più influenzate dai trend emergenti in ambiti quali i Big Data, l’Intelligenza Artificiale, ma anche l’evoluzione del cloud e degli aspetti di security, nonché la virtualizzazione delle infrastrutture di comunicazione. Di conseguenza, se da un lato emergono minacce relative a new entrants e a concorrenti nativamente digitali, nel contempo il mercato delle Telco si apre a straordinarie opportunità di cogliere nuovi modelli di business e di evolvere a nuovi modelli di operations altamente flessibili e cost effective, che abilitano la Telco più smart a posizionarsi come un digital service provider nei mercati emergenti quali la convergenza con i Media e l’Internet delle Cose.
Il fattore competitivo sopra citato ha comportato negli ultimi 10 anni una riduzione dei margini derivanti dai servizi core di telefonia (voce, messaggistica e, in misura ridotta, da connettività dati), accompagnata da una riduzione della market capitalization del settore Telco. Questa è dovuta ad una perdita di presidio sulla customer base, spesso in favore degli Over-The-Top, in grado di interpretare al meglio i nuovi bisogni dei clienti finali e di offrire una customer experience superiore grazie all’uso spinto di tecnologie digitali.
Basti pensare, a testimonianza di questo, che i primi 5 Over-The-Top a livello globale hanno una market capitalization oltre 10 volte superiore a quella dei primi 5 Telco operator.
Per le Telco tradizionali vi è quindi la necessità di intraprendere un percorso di trasformazione digitale, tanto dei processi e della infrastruttura, quanto del portafoglio d’offerta, verso un nuovo posizionamento come fornitore anche di servizi, invece che di sola connettività. In particolare, le funzionalità di rete e IT vengono riposizionate dall’essere solo asset di monetizzazione diretta a veri e propri strumenti abilitanti per i servizi, in grado di differenziare l’offerta e incrementare la customer ownership.
Del resto non sorprende che molte Telco si siano già mosse in questa direzione. L’operatore australiano Telstra, ad esempio, ha raggiunto il 60% di transazioni digitali e una quota di circa il 12-13% di ricavi da servizi digital rispetto a quelli complessivi, frutto di un focus su specifici vertical (tra cui eHealth, Media e Cloud) e ottenuti facendo leva, tra le altre cose, su M&A e sull’adozione di business unit dedicate. Un altro caso rilevante è quello di AT&T negli U.S.A. per la quale, tra le svariate iniziative digitali, possiamo citare gli oltre 500 mila clienti attivi del suo servizio Smart Home “Digital Life” nel 1Q 2017.

 

I dati di capitalizzazione, in miliardi di Euro, dei principali OTT e Telco a livello globale. Apple ha un valore oltre 3 volte superiore a quello di AT&T. (elaborazione Strategy)

Le sfide competitive per gli operatori Telco

Le Telco tradizionali soffrono oggi molteplici forme di minaccia competitiva: possiamo riassumerle in 3 principali “forze competitive”, descritte nel seguito.

  • Competizione da nuove Telco low cost ed innovative: in prima istanza resta la naturale competizione inter-settoriale che, a differenza di una prima fase caratterizzata dalla “guerra dei prezzi” tra i soggetti dominanti, negli ultimi anni è dovuta soprattutto ad altri player Telco nuovi entranti, con un posizionamento low cost e nel contempo innovativo sulla filiera digitale. In questo caso la competizione si gioca non più solo sulla leva del prezzo, ma sempre più sulla differenziazione del portafoglio di servizi digitali, che arricchisce di valore la connettività e ne determina la reason why d’acquisto, oltre a determinare un incremento di loyalty, sulla base di una migliore e più ampia ”relazione digitale” con il cliente e di un presidio verticale di specifici segmenti di mercato (es. young, elderly, ecc.). La competizione dei nuovi entranti viene, quindi, da player digital-first (si pensi a Free Mobile in Francia e, presto, anche nel nostro Paese), che fanno leva sulla digitalizzazione dei processi e della relazione con il cliente per ridurre le barriere all’ingresso, i costi operativi e, di conseguenza, i prezzi.
  • Competizione da new entrants (OTT): a seguire troviamo la competizione degli Over-The-Top, player specializzati in modo verticale nei rispettivi settori e che trovano spesso il loro punto di forza principale nella customer experience offerta ai propri clienti, aspetto su cui le Telco soffrono in modo particolare. Si pensi, ad esempio, che i dati sul net promoter score nel mercato U.S.A. vedono player come Amazon e Netflix raccomandati rispettivamente dal 73% e dal 62% dei clienti, mentre gli operatori mobili si attestano in media al 35% e quelli fissi addirittura al 2%, denotando un gap considerevole (dati Satmetrix, 2017).
  • Competizione da convergenza: infine vi è una nuova forma di  competizione che potremmo definire dei “nuovi peers”, ossia dei competitor in mercati adiacenti in cui gli operatori si affacciano: un tipico esempio è il mercato dei media e la competizione di player specializzati e, spesso, con brand molto forti. I principali operatori mondiali stanno rispondendo, in alcuni casi, con strategie di coopetition, ossia stipulando partnership con le media company, oppure con un approccio “make” che passa per la produzione di contenuti originali, talvolta intrapresa attraverso operazioni di M&A. Eclatante è stata l’acquisizione da parte di AT&T della media company Time Warner, un affare da 83 miliardi di dollari, tutt’ora sotto la lente dell’Antitrust statunitense, il quale inciderà in modo profondo sul panorama competitivo negli U.S.A.
    In tutti i casi, l’Operatore può far leva su diverse leve, tra cui la convergenza, dal lato della domanda, tra media e connettività (bundling, QoS), nonché tra media e altri servizi digitali: si pensi, ad esempio, alle opportunità di sinergia tra i servizi media e quelli dell’Internet of Things, che saranno approfondite anche nel seguito.
 

Le Telco si reinventano “Over-The-Top… con la rete”

In questo nuovo scenario, le Telco sono chiamate dunque a riconfigurarsi come “Over-The-Top con la rete”, lavorando per una digitalizzazione anzitutto culturale, quindi a livello infrastrutturale, organizzativo e di processo, al fine di recuperare terreno nella quality of experience (QoE) e sui new digital services in genere.
Il presupposto culturale è particolarmente rilevante e implica che l’organizzazione interiorizzi a tutti i livelli una vision orientata alla customer experience, passando da una impresa che conosce il cliente e ne tiene conto (“customer-aware organization”) ad un’organizzazione in cui tutti i processi sono orientati da questo (“customer-led organization”), sviluppando un approccio trasversale che alcuni analisti si sono spinti a definire “customer obsession”, che si riflette sulla capacità di produrre esperienze cliente di elevato valore.
Gli effetti operativi di questo approccio sono molteplici, ma citiamo due percorsi di cambiamento particolarmente di rilievo per le Telco: una necessaria evoluzione “digital” della relazione con i clienti e l’adozione di nuovi modelli agili per lo sviluppo dei servizi digitali.
Riguardo la digitalizzazione dei touch point con i clienti, Gartner ha stimato che nel 2020 le Telco avranno un tasso di interazioni digitali con i propri clienti del 50% (rispetto al 25% del 2016) e il 12% delle revenue deriveranno da canali digitali (rispetto al 2% del 2016): questo avverrà anche grazie all’adozione di nuove tecnologie, come l’Artificial Intelligence e gli advanced analytics (Big Data), che impatteranno sia sui processi di vendita e CRM che attraverso il cosiddetto “cognitive caring”. In questo modo i touch point digitali proporranno modelli di contatto personalizzati, più efficaci (sebbene automatizzati), incidendo positivamente sulla percezione di valore del cliente e quindi sui livelli di customer satisfaction, oltre a rappresentare una opportunità di saving.
Per colmare il divario con gli Over-The-Top, le Telco necessitano anche di una evoluzione profonda dei processi che attengono alla ideazione, progettazione, sviluppo e go to market di nuovi servizi digitali, che devono evolvere verso modelli come quelli del design thinking e dell’agile development, pensati per rispondere alle caratteristiche dei mercati digital. Questi infatti, tra le altre cose, richiedono una riduzione dei time to market di sviluppo, una flessibilità rispetto a requisiti di prodotto indefiniti e/o mutevoli, l’adozione di cicli iterativi basati sulla sperimentazione e sull’apprendimento continuo, il tutto modulando nel tempo gli effort economici. Queste metodologie, spesso associate proprio alle startup digitali ma del tutto applicabili anche ad imprese consolidate, consentono di ridurre il rischio di progettare e sviluppare prodotti complessi, con investimenti di tempo e finanziari considerevoli, per poi constatare solo a valle il mancato fitting con i bisogni del cliente target.
Spesso è necessario associare a queste pratiche anche una trasformazione a livello di infrastrutture ICT, in modo che queste abilitino e supportino la suddetta flessibilità, superando eventuali legacy proprie delle aziende consolidate e non nativamente digital.

 

Il digital portfolio delle Telco, tra connettività, media e servizi digitali

Entriamo, ora, nel merito dei principali driver che guidano l’evoluzione del portafoglio dei servizi digitali delle Telco company.
Si possono individuare tre direttrici strategiche fondamentali:

  • il rafforzamento del core business (mercato Telco in senso stretto): rispetto al già citato declino dei ricavi dei servizi tradizionali (voce e messaggistica in particolare), gli Operatori cercano di limitare e ritardare tale effetto;
  • l’incremento di valore della connettività dati, in particolare attraverso la convergenza con i media; in uno scenario in cui, secondo i dati Cisco, il traffico video rappresentava nel 2016 il 73% del traffico IP totale e raggiungerà l’82% nel 2021, i contenuti di entertainment rappresentano una reason why chiave che aggiunge valore e distintività alle offerte di connettività fissa e mobile, limitandone il rischio di commoditization (e dunque di competizione basata sul solo prezzo);
  • l’ingresso in nuovi mercati digital adiacenti, tipicamente presidiati da Over-The-Top o da player verticali, che vengono aggrediti con strategie varie (M&A, partnership, approcci “make”, ecc.) e che rappresentano chiaramente il terreno meno familiare ma certamente essenziale per la sostenibilità del business nel medio-lungo termine.

Un elemento di complessità dello scenario descritto è che queste tipologie di mercato sempre meno possono essere analizzate indipendentemente, ma piuttosto presentano caratteristiche di convergenza sia lato offerta sia, come vedremo, nelle aspettative sempre più evolute e sfidanti dei consumatori.
Il rafforzamento del core è guidato anzitutto dalla disponibilità di tecnologie innovative, che abilitano una rinnovata esperienza di comunicazione per i clienti e di caring. Pensiamo quindi, in primis, al VoLTE e all’RCS e alle risultanti esperienze di comunicazione arricchita, interattiva e, appunto, sempre più multimediale. Citiamo nuovamente anche l’Artificial Intelligence, che offre grandi opportunità per rinnovare i digital touchpoint con funzionalità “cognitive”, ottenendo allo stesso tempo saving grazie all’automazione e un miglioramento della customer experience, anche grazie alla percezione di una personalizzazione della relazione azienda-cliente senza precedenti.
Le Telco sono al lavoro anche sull’innovazione dei modelli di business legati ai servizi core: un esempio sono i modelli di sponsored data, nuovo paradigma per la monetizzazione del traffico dati in cui una terza parte (ad esempio un inserzionista) paga il traffico per il cliente finale in cambio di una azione di engagement, tipicamente la visione di un contenuto pubblicitario o l’acquisto di un bene o servizio. Ancora, la già citata digitalizzazione dei touch point rappresenta una chiara opportunità per ottimizzare le performance nei funnel di acquisto legati ai servizi core, ad es. la ricarica del credito residuo o l’acquisto di nuove offerte, e quindi per recuperare terreno in termini di redditività.
D’altro canto, i driver di arricchimento della connettività e di espansione in mercati adiacenti “digital” determinano una profonda evoluzione della mission dell’Operatore che, da fornitore di connettività, diviene anche (se non soprattutto) un fornitore di contenuti e di servizi verticali per la consumer digital life, da un lato, e per la cosiddetta Industry 4.0 dall’altro. Su questi terreni le Telco scontano senz’altro alcuni limiti da new entrant, quali la mancanza di skill specialistiche o di un presidio diretto dello specifico mercato ma, d’altro canto, possono contare su asset distintivi, tra i quali una forza commerciale di rilievo e l’infrastruttura di rete, che incidono sulla value proposition al cliente finale, nonché sul potere contrattuale per la eventuale stipula di partnership e/o per l’acquisizione di player verticali.

 

Le aspettative del consumatore digitale: convergenza, personalizzazione e nuovi paradigmi di interazione

Come abbiamo visto, lo scenario dei servizi digitali è caratterizzato da una convergenza quasi totale.
In passato questo trend ha caratterizzato prima le connettività fissa e mobile, poi i media (con le strategie di offerta n-play): oggi si estende ai servizi digitali come l’Internet of Things. Ciò vuol dire che il consumatore pone delle aspettative sempre più complesse e sfidanti: non più solo essere “always on” attraverso più contesti, ma soprattutto fruire di contenuti e servizi, come video, musica, wellness, home automation, ecc., con una piena continuità di esperienza attraverso più dispositivi e scenari d’uso, sempre con la massima qualità. Il risultato è che è sempre più difficile attuare una chiara separazione tra proposizioni di servizio autoconsistenti, nonché tra diversi device target.
Questo è vero, in modo particolare, in riferimento ai servizi multimediali, con il cosiddetto “air shift”; ad esempio, deve essere possibile per un utente iniziare a guardare un film con un dispositivo, come uno Smart TV, e poi proseguire con lo smartphone dal punto esatto di interruzione. Per di più, l’esperienza può essere arricchita avvalendosi di più di un dispositivo contemporaneamente: l’esempio tipico è quello del “second screen”, ossia un dispositivo (in genere uno smartphone o un tablet) che viene utilizzato in contemporanea alla visione di un contenuto in TV fruendo di servizi correlati (ad es. flussi dai social network, ma sempre più anche eCommerce, live betting e altri servizi contestuali).
I servizi in ambito Internet of Things, poi, nascono necessariamente cross-scenario, in modo da semplificare la vita del cliente attraverso regole di automazione sempre più complesse. Per esempio, un sistema di smart home dialoga con la “connected car” del cliente o con il suo smartphone, per dedurne la posizione e adattarsi al suo rientro a casa, accendendo le luci, alzando le serrande, riproducendo un sottofondo musicale, e così via.

 

Un esempio di esperienza di servizio multimediale e multiutente, che attraversa più scenari e luoghi, tramite diversi dispositivi e tipologie di interfaccia (app, telecomando, smartwatch, voce)

Infine, grazie all’Intelligenza Artificiale e ai Big Data, i clienti non si aspettano più solo proposizioni di servizio dinamiche (ad es. differenti in funzione della posizione GPS del dispositivo), ma realmente “personali”: devono essere, cioè, in grado di offrire una esperienza su misura e di proporre contenuti correlati al comportamento e alle preferenze dell’utente, con una capacità adattativa, ossia di apprendere dalle sue azioni e rispondere sempre meglio alle sue aspettative.
A coronare questo percorso di crescente personalizzazione troviamo l’esplosione dei virtual personal assistant (VPA), che potremmo definire come dei “maggiordomi digitali”, intelligenti, sempre disponibili e del tutto personali, grazie alle capability di Intelligenza Artificiale.
Questi sono un caso particolare del trend che Gartner ha definito come “post-app era”: il cliente si sta abituando ad utilizzare nuovi paradigmi di interazione con i servizi digitali che trascendono le app, tra cui ricoprono crescente importanza le cosiddette interfacce conversazionali, ossia i chatbot e gli assistenti vocali, che rappresentano la più importante discontinuità dal 2007, anno di lancio del primo iPhone e dell’esplosione degli schermi multi-touch e delle mobile app.
Diverse Telco si stanno muovendo per giocare un ruolo attivo in questa fase di transizione dal potenziale disruptive: Orange, ad esempio, ha annunciato il lancio nel 2018 di un proprio assistente vocale chiamato Djingo, che permetterà, tra le altre cose, di controllare la smart home, di effettuare chiamate e di interagire con i servizi di banking dell’Operatore. Lo stesso operatore francese lancerà alla fine di quest’anno anche un bottone (“LiveButton”), simile al Dash Button di Amazon, che permette di semplificare azioni ripetitive, quali lo spegnimento di tutte le luci di casa.

 

LiveButton e Djingo: il bottone e l’assistente vocale di Orange per controllare la casa e semplificare l’accesso ai servizi

Conclusioni

In conclusione, abbiamo descritto uno scenario quanto mai complesso ma per certi versi entusiasmante: gli Operatori di telecomunicazioni, in particolare gli incumbent di settore, sono costretti ad abbandonare una comfort zone, con la sfida di sapersi reinventare e confrontare con clienti, partner e competitor nuovi, in scenari mai così incerti.
I mercati digitali, lo abbiamo visto, non sono caratterizzati da bisogni ed obiettivi certi, da tradurre in requisiti puntuali, per avviare processi di sviluppo sequenziali. Al contrario, richiedono approcci di ideazione meno analitici e più creativi, che si basano sull’apprendimento che viene dalla sperimentazione e che presuppone di accettare di muoversi verso un obiettivo talvolta incerto, che viene definito gradualmente in corso d’opera, anche passando per dei fallimenti.
Senza dimenticare che l’innovazione digitale presuppone non solo la conoscenza o, meglio, la progressiva scoperta dei bisogni del cliente target, ma anche il coraggio e la capacità di anticiparli o, addirittura, di crearli. Per dirla come Steve Jobs, talvolta “le persone non sanno ciò che vogliono finché non glielo mostri”.

 

L'innovazione digitale parte da una prospettiva in cui la soluzione finale non è nota (immagine in alto); la sperimentazione, attraverso cicli di prototipazione, consente di acquisire una prospettiva sempre migliore sulla soluzione target, alternando fallimenti e successi (immagine tratta dal “modello teapot” di Hans Haugli, UX designer)

 

comments powered by Disqus