Sparkle IT Transformation

Telecom Italia Sparkle agisce in un mercato internazionale caratterizzato da un’agguerrita concorrenza, in cui competono sia Communication Service Provider che operatori Over The Top, alcuni dei quali campioni del Digital Business.
In tale contesto diventa fondamentale ripensare l’azienda in ottica digitale; l’IT è quindi chiamato a una profonda trasformazione di ruolo: da automa dei processi a elemento di “intelligenza artificiale” dell’azienda, nel  nome dell’IT “Factory” utilizzato come leva fondamentale per abilitare la «Digital Transformation» del Business. Vediamo come.

 

Contesto di riferimento

TI Sparkle e suo Mercato di riferimento

TI Sparkle [nota 1] è proprietaria di un backbone IP che copre l’Europa, il bacino del Mediterraneo e le Americhe oltre che di una rete di cavi sottomarini che, connettendo l’Europa con il Sud-Est dell’Asia, consente di offrire un portafoglio globale di Servizi.
Il mercato internazionale è caratterizzato da una forte concorrenza perché sugli stessi clienti confluiscono soggetti equivalenti (peer) e di matrice diversa, quali gli Internet Application Provider o i Cloud Provider (Google, Amazon, Ms Azure, ecc.), che offrono soluzioni innovative sia in termini tecnologici che di business model.
Inoltre, essendo un mercato internazionale di tecnologie in rete, si agisce sempre in contesti (politici, economici, sociali) mutevoli e a forti differenziali di crescita in cui tutti possono avere bisogno degli altri, per cui si compete su un cliente e si collabora su un altro, operando scelte a volte strategiche e altre tattiche per migliorare il proprio posizionamento competitivo.

 

La pressione di tale concorrenza sta determinando un progressivo declino dei prezzi dei Prodotti/Servizi ICT, costringendo i CSP a ricercare nuovi modelli di business e forme organizzative per competere in un mercato dove coesistono modelli innovativi e tradizionali.
In più la richiesta dei clienti, mutuandoli dall’uso del Cloud, di fruire «as-a-Service» anche i servizi di connettività, sta determinando l’inadeguatezza degli attuali processi operativi di gestione dei servizi tradizionali basati su modelli operativi dei CSP.
Per rispondere a queste richieste del mercato, le linee guida a cui si sta rivolgendo il settore sono quelle classiche: innovazione, automazione, ottimizzazione delle risorse e partnership.
In breve, quella a cui stiamo assistendo è una rivoluzione digitale del business che sta trasformando profondamente sia l’approccio al mercato che la modalità con cui vengono offerti e gestiti i servizi ICT. Sono tre assi gli principali sui quali si muove tale trasformazione:

  • Offerta di Servizi Digitali ai Mercati Consumer ed Enterprise;
  • Trasformazione dell’organizzazione in una Digital Business;
  • Utilizzo dei canali digitali per l’interazione, acquisizione e gestione del Cliente.

Sintetizzando, i modelli di produzione ed erogazione dei servizi dei CSP, basati su silos verticali «self contained» e su asset fisici (Network), devono essere ripensati in ottica di fruizione “digitale” da parte del cliente e ciò è possibile solo investendo in nuove architetture e funzionalità IT che possono sfruttare le opportunità di un ecosistema aperto e partecipativo.

 

Ruolo delle Partnership come acceleratori di Business

La richiesta pressante del mercato di passare da Servizi tradizionali, «Silos-Oriented», a Servizi Digitali implica per i CSP una profonda rivisitazione del portafoglio prodotti/servizi basata su una trasformazione “copernicana” che coinvolge tecnologia, processi e competenze.
Tradizionalmente i CSP hanno sviluppato competenze molto specifiche su singole componenti di Rete, ma non sono preparati alla transizione verso un’offerta ICT e i tempi per acquisire le competenze necessarie non sono compatibili con la richiesta, da parte dei Clienti, di ridurre i costi aumentando qualità e flessibilità delle loro infrastrutture ICT anche esternalizzando tutto ciò che non è «Mission-Critical» per il loro modello di Business.
Dovendo cambiare il modello di sviluppo, la scelta per i CSP si sposta sul «Make», «Buy» or «Cooperate». I tempi e le competenze necessarie mettono in crisi la scelta «Make» lasciando sul tavolo le altre due opzioni che differiscono per i valori economici e la governance.

 

Principali implicazioni per TI Sparkle

In un tale contesto concorrenziale TI Sparkle, per rimanere tra i top player del mercato internazionale, ha deciso di:

  • Avviare una trasformazione tecnologica per ottenere:
    •  una maggiore flessibilità nel costruire nuovi servizi, facendo leva sulla digitalizzazione dell’IT, della rete e dei contenuti;
    • un’accelerazione del Time-to-Market e una riduzione dei costi migliorando l’efficienza operativa;
    •  una qualità dei servizi differenziata per segmento di clientela / classe di spesa;
    • una riduzione dei tempi di fornitura dei servizi tramite l’allocazione dinamica e in modalità «self-provisioned» delle risorse di Rete e IT.
  • Migliorare ed estendere la «Customer Proximity» tramite:
    • adozione di soluzioni Cloud e di Virtualizzazione per migliorare l’efficienza e la scalabilità della Rete e delle piattaforme di Servizi;
    • l’espansione del “footprint” per raggiungere nuovi target di clienti attraverso soluzioni di «Cloud Exchange», Data Center e «Media Hubs»;
    • sinergie con il gruppo TIM per indirizzare CP (Cloud Providers) e Broadcasters;
    • implementazione di programmi di Partnership.
  • Aumentare il fatturato e la copertura di rete per il mercato Corporate rivedendo e implementando:
    • i processi di Pre-Vendita, Vendita e di Customer Care;
    • i nuovi canali di vendita, attraverso Partner ed  e-commerce;
    • le Reti Metro, anche attraverso Partner, per ottimizzare i costi di accesso nelle aree di maggior interesse commerciale.

Queste scelte strategiche implicano una trasformazione anche infrastrutturale sulla Rete, l’IT e, più importante di tutte, sulle Persone che governeranno il cambiamento.

 

Il progetto di trasformazione IT di Sparkle

Obiettivi della Trasformazione

Per definire gli obiettivi della trasformazione abbiamo considerato come elementi cardine le esigenze dei nostri clienti cercando di comprendere le loro aspettative.
Da questi obiettivi di “One Customer View and Experience”, abbiamo derivato gli obiettivi “tecnici” quindi declinati e raggruppati in obiettivi di Business, Organizzativi e Tecnologici.
Il macro obiettivo è quello quindi di costruire una «Software Defined Telco» che renda disponibili, in tutte le fasi dei processi aziendali, strumenti e informazioni per rispondere in maniera efficiente ed efficace ai bisogni dei clienti e creare un vantaggio competitivo sul mercato.
I principali obiettivi di Business si intendono raggiungere con:

  • una architettura “Catalog Driven”, che scompone i servizi in blocchetti elementari e li ri-usa per comporre servizi complessi;
  • l’apertura e l’integrazione nei propri sistemi di servizi offerti da terze parti in modalità standard (API Everywhere);
  • l’aumento del livello di automazione dei processi, per arrivare fino al Customer Self Service, tramite l’uso di orchestratori;
  • la creazione di una piattaforma di Decision Support System che supporti le analisi e le scelte da fare tramite l’utilizzo di nuove tecnologie per la gestione dei dati interni ed esterni strutturati e non (Big Data);
  • la scelta di tecnologie flessibili e abilitanti come la virtualizzazione e il Cloud Computing.
 

I principi guida della Trasformazione

Alla base della trasformazione ci sono alcuni principi guida che abilitano una rapida evoluzione verso l’architettura finale:

  • Architettura basata su Catalogo e orchestrazione multilivello di rete e di servizio per consentire la configurabilità e il riutilizzo dei servizi.
  • Approccio basato sulle API per ridurre la complessità, un migliore controllo sulle interazioni tra sistemi/processi e accesso standard alle funzionalità core (anche attraverso incapsulamento tramite API per i sistemi legacy).
  • Massima facilità di configurazione delle offerte commerciali. Architettura aperta per costruire un ecosistema con terze parti.
  • Evoluzione verso Componenti e Micro-Services. Focus su dati e Business Logic Integrity.
  • Spostamento di dati e applicazioni in Cloud (e backup on premises) per garantire scalabilità e raggiungibilità.
  • Adozione di strumenti e processi che permettano elevata automazione, sviluppo agile, facilità di gestione del ciclo di vita dei dati e dei servizi.
 

Il nuovo modello di sviluppo: pensare agile

L’ecosistema esterno e il tipo di competizione hanno oggi un dinamismo non conciliabile con un approccio basato su metodologie di sviluppo software tradizionali in quanto occorre essere agili e rispondere velocemente alle esigenze del mercato (System of Innovation).
L’agilità è possibile realizzando delle discontinuità sia di visione architetturale che culturale organizzativa.
Il disegno applicativo deve abbandonare la concezione di silos verticali e piuttosto passare a moduli/componenti atomiche, che offrono e consumano servizi via API dalle altre componenti cosicché più team possano lavorare in parallelo sulle componenti.
Il cambio di approccio implica impostare team interdisciplinari; produrre software in tanti e contigui sprint; accettare il cambiamento come fatto ordinario, osservare l’obiettivo finale di business e non il singolo task; accettare un debito tecnico dell’applicazione da colmare quando possibile.

 

La governance della Trasformazione

Per gestire la trasformazione è stato costituito un team di progetto congiunto fra IT e Sparkle che ha il compito di risolvere tutte le problematiche che si presentano in corso d’opera e di coordinare le interazioni fra i vari Stream mantenendo la coerenza del progetto stesso. Tale teamrisponde ad un Steering Committee che indirizza e verifica la coerenza dello sviluppo alle scelte strategiche.

 

La governance della Trasformazione

Per gestire la trasformazione è stato costituito un team di progetto congiunto fra IT e Sparkle che ha il compito di risolvere tutte le problematiche che si presentano in corso d’opera e di coordinare le interazioni fra i vari Stream mantenendo la coerenza del progetto stesso. Tale teamrisponde ad un Steering Committee che indirizza e verifica la coerenza dello sviluppo alle scelte strategiche.

 

Fattori critici di successo e Challenge (la strategy migration)

La Business Digital Transformation è spesso indicata in letteratura come un viaggio, ma ciò che non si esplicita è che non si può tornare indietro.
La definizione della Roadmap quindi è il vero challenge, perché la gestione della complessità passa dalla scelta di cosa fare prima, cosa fare dopo e cosa fare in parallelo.
I Clienti Interni si aspettano dei Quick Win che possono risultare particolarmente gravosi e sottrarre tempo, risorse e focalizzazione al cambiamento.
È necessario bilanciare queste necessità che aiutano l’Adoption con quelle di avere sempre in mente il porto d’arrivo.
Chiave di volta della trasformazione restano comunque i processi aziendali in quanto gli strumenti scelti aiutano il cambiamento ma bisogna spendere il giusto tempo nel coinvolgimento di tutte le risorse operative per superare la resistenza al cambiamento.

 

Architettura di Riferimento

Il valore atteso per TI Sparkle

Il valore atteso dalla trasformazione è quello di ridisegnare i processi e costruire strumenti in grado di migliorare il posizionamento competitivo di TI Sparkle.
In quest’ottica diventano fondamentali:

  • La Customer Experience.
  • La Sales Force Automation.
  • La predisposizione dei Building Block e della Service Chain per creare nuovi servizi e bundle.
  • L’integrazione con servizi di terzi e l’offerta delle proprie API.
  • La riduzione del Time to Market per i nuovi servizi e del tempo di Sale to delivery.
  • Il valore dell’informazione: la predisposizione di una piattaforma di Decision Support System.
  • La produttività come fattore chiave di successo.
  • L’innovazione sui servizi: la trasformazione dell’IT in una Service Factory.
 

La Trasformazione in atto: gli Stream di progetto IT

Stream A: 

Front End Sales Force Automation and Customer Cloud

L’attuale piattaforma CRM è stata realizzata nel 2003 sulla base dei processi rivisti per la “new born” TI Sparkle secondo le raccomandazioni del TM Forum (eTOM).
Al fine di rinnovare il parco applicativo rendendolo compliant con gli ultimi standard tecnologici, è stato avviato un programma di IT Transformation che come primo step prevede l’inserimento di una nuova piattaforma di CRM in cloud con l’obiettivo di supportare i processi di Sales Force Automation e, successivamente, anche quelli di Customer e Order Management, andandosi a integrare con tutti i sistemi di back-end aziendali.
Il nuovo strumento scelto introdurrà già nella prima release una serie di nuove funzionalità e di benefici che cambieranno il modo di lavorare della forza vendita e delle strutture a supporto.
Tutte le informazioni poi saranno centralizzate e accessibili da qualsiasi dispositivo, anche in mobilità, velocizzando il processo di vendita, semplificando il lavoro del venditore e migliorando la Customer Experience.
Grande importanza verrà data anche alla fase di gestione del funnel di vendita, con strumenti direzionali di pianificazione e reportistica.
Con le successive release, la nuova piattaforma sarà in grado di gestire logiche complesse di catalogo servizi e di pricing, di fornire ai Clienti un accesso in self-service per visualizzare lo stato degli Ordini e delle Richieste di Assistenza, di supportare i processi del Customer Service e del Marketing.
Sono evidenti i benefici di una tale iniziativa: il dato viene reso patrimonio informativo dell’azienda, aumentando la visibilità sul business e la pipeline; il cliente diventa il punto centrale dei processi aziendali, con impatti sulla customer experience e quindi satisfaction; i requisiti del Business vengono supportati da una piattaforma più agile e flessibile, adatta a gestire il cambiamento.
Un simile processo di trasformazione presenta innumerevoli complessità. Come primo step è necessario ridisegnare i processi esistenti andando ad integrarli con i nuovi. Ma soprattutto è necessario integrare questo nuovo sistema all’interno dell’architettura esistente).

 

Stream B:

Big Data and Analytics Platform

L’architettura attuale dell’IT di TI Sparkle non ha una soluzione di Big Data: esistono sistemi di Datawarehouse organizzati in “silos” specifici per servizi e processi (es. sistemi di analisi del traffico voce distinti per viste tecniche o di avanzamento economico) e applicazioni di Analytics associate ai principali sistemi operazionali (CRM, Network Inventory, Trouble Ticket Management, ecc.).
I driver principali per cui si è identificato tra gli Stream di trasformazione l’introduzione di una infrastruttura di Big Data possono così essere sintetizzati:

  • Gestione della Customer Experience tramite l’evoluzione e l’integrazione “cross-domain” delle funzionalità di reporting e l’utilizzo di informazioni “non strutturate" provenienti anche dai social media, a supporto della sentiment analysis.
  • Ottimizzazione delle risorse interne (IT e di rete) tramite efficaci strumenti di analisi predittiva.
  • Aumento del grado di servizio sfruttando meccanismi efficienti di Service Quality Management.
  • Nuove opportunità di business grazie a efficaci strumenti di Market Analytics e possibilità di “monetizzare” il patrimonio dei dati aziendali.

L’architettura dell’infrastruttura della piattaforma di Big Data è stata definita a seguito di un processo di raccolta puntuale delle esigenze guidato da una libreria di “use case” definiti in ambito TM Forum.
Tale libreria ha guidato l’identificazione di Use Case potenzialmente d’interesse per le linee utente (Marketing, Caring, Network, Enterprise).
In particolare poi per ogni Use Case è stato specificato:

  • l’impatto sull’Execution Layer ovvero la necessità di prevedere o meno, per la reale fattibilità dello stesso Use Case, il completamento di funzioni in carico ai sistemi operazionali alimentanti la piattaforma di Big Data.
  • un indice di “Temperature” riferito al requisito di Velocità di acquisizione e trattamento dei dati (Real Time, Near Real Time, Batch o Misto).

Le linee guida per la definizione dell’architettura derivanti dall’analisi delle esigenze sono:

  • Abilitare strumenti che garantiscano l’integrazione di grandi moli di dati acquisiti da sorgenti sia interne che esterne, in modo controllato, veloce e sicuro.
  • Consolidare su un’unica piattaforma sia l’ambiente di Datawarehouse esistente che tutto il resto del patrimonio informativo aziendale.
  • Fornire una «base comune» su cui innestare una piattaforma  analitica orientata a supportare più modelli di fruizione dell’informazione dall’esplorazione ed analisi del dato, al reporting operazionale o data browsing, al supporto alle «decisioni» Real Time basate sull’analisi di dati “actionable”.

A partire da queste linee guida sono stati specificati i requisiti e nello schema seguente è esposta la rappresentazione schematica dell’infrastruttura Big Data identificata, con la descrizione delle componenti:

  • Business Intelligence: Classe di prodotti che coprono le funzionalità di reportistica, OLAP, Dashboard, etc.
  • Advanced Analytics: Applicazioni per il data mining e l’analisi statistica dei dati.
  • Real-Time “Actionable” Insight: Processamento di informazioni in real-time a supporto di decisioni di business  e abilitanti l’esecuzione automatica di business rules.
  • Data Integration Governance: Strumenti a supporto ai processi ETL / ELT, di gestione della governance dei dati inclusa la qualità.
  • Enterprise DWH: DB basato su modello dati relazionale e ottimizzato per il processamento massivo parallelo e orientato al query & reporting standard.
  • Information Flow Processing: Classe di prodotti per il processamento in streaming di dati in realtime.
  • Integration Data Store & Processing Layer: Sistemi altamente scalabili per la memorizzazione e il processamento di dati strutturati e non.
 

Stream C:

API and Platform Infrastructure

Obiettivo dello Stream è costruire un'infrastruttura software SOA (Service-Oriented Architecture) che fornisca in maniera consistente servizi di coordinamento, sicurezza, messaggistica, instradamento intelligente e trasformazioni, agendo come una dorsale attraverso la quale viaggino servizi software e componenti applicativi. TI Sparkle intende dotarsi di una piattaforma di gestione ed esposizione controllata delle API sia verso potenziali Clienti che verso i Partner che forniscono Servizi integrabili nel portafoglio prodotti.
Il risultato che si prefigge lo stream è quello di aprire i Servizi sotto forma di API per essere utilizzate da partner interni, esterni e sviluppatori di App, attraverso processi strutturati, disciplinati e governati.
Poiché il valore di un’API si misura in base al suo utilizzo, è necessario che le API siano progettate in modo da massimizzare il grado di qualità e la semplicità di utilizzo agendo anche sui feedback per le azioni di miglioramento o per cogliere nuove opportunità.
L’architettura che si sta definendo, illustrata nella figura seguente, riassume a grandi linee le principali componenti che saranno messe in campo ma, in questo caso, la tecnologia non è che un tassello di un puzzle più ampio.
È possibile osservare il framework da due punti di vista:

  • un Functional Framework che definisce lo scopo dell’API Management attraverso:
    • API Governance che definisce Policies e Standard da utilizzare, le linee guida, il modello delle API, il loro ciclo di vita e ne garantisce l’operatività;
    • API Architecture Management che definisce il modello di riferimento, la relativa architettura e il modello dei dati aziendale ;
    • API Design & Build che documenta e sviluppa i Servizi SOA e le risorse REST;
    • API Operation che elabora e analizza le metriche run-time e gli SLA consentendone anche la monetizzazione;
    • API Integration & Interoperability che, tramite l’Integration Competence Center, definisce l’architettura, gli scenari e le linee guida dell’integrazione;
    • API Security Management che garantisce e controlla l’adozione di standard di sicurezza, l’amministrazione, l’autenticazione e l’audit delle API;
    • API Quality Management che definisce e misura la qualità fornita dalle API nonché la loro evoluzione.
  • Environmental Elements che individua l’impatto su ognuna delle dimensioni che costituiscono un’azienda:
    • People: Organizzazione, Ruoli e Responsabilità, Competenze necessarie;
    • Technology: API Management, Data Modeling, Collaboration, Monitoring & Reporting, Analytics;
    • Processes: Identificare le Best Practices, Common Approach, Dependencies, Sequence & Flow, Use Case Scenarios.

Correlando i due punti di vista si ottiene una matrice d’insieme che consente di individuare priorità e impatti in modo da definire correttamente il piano di intervento sia per lo sviluppo dei nuovi sistemi che per la fase di transizione.

 

Stream D:

Rating and Billing Platform

Il sistema ABACUS (Accounting, Billing and Charging Usage Services) è la piattaforma unificata di Billing di TIS ed è costituito da quattro macro-componenti:

  • Usage Collection: comprende le funzionalità di acquisizione e elaborazione del traffico dei diversi servizi (Voce, Global Signaling, SMS, LTE, ...). Include funzioni di gestione delle anagrafiche, gestione degli scarti e dei ricicli e storicizzazione dei dati.
  • Rating & Discounting: comprende le funzionalità di acquisizione e gestione di Listini e Accordi, i processi di valorizzazione del traffico e di applicazione degli sconti. I dati valorizzati aggregati, oltre all’utilizzo interno al sistema, vanno ad alimentare il DWH.
  • Billing: comprende i processi di validazione del valorizzato, creazione dei documenti di Billing (fatture, conti attesi), calcolo dei delta, acquisizione delle fatture dai fornitori, gestione dei Benestare al pagamento, tracciamento delle contestazioni, alimentazione del sistema SAP.
  • Gestionale: comprende i processi di consuntivazione mensile e intramese, riconciliazione, gestione delle ipotesi di accordo, produzione della business view, degli avanzamenti contabili e del forecast, utilizzati dalle funzioni commerciali e AC di TIS.

Da fine 2013 il sistema gestisce anche la fatturazione dei servizi IP & Data, acquisendo dal CRM i relativi ordini.
Di seguito sono riportati i principali volumi gestiti dalla piattaforma nel 2015:

  • oltre 67 milioni di CDR giornalieri per i servizi LTE, Global Signaling, SMS, TSU-Voce:
  • quasi 14.000 fatture prodotte;
  • oltre 5.000 fatture passive acquisite.

In generale il progetto si pone come obiettivo la sistematizzazione dell’integrazione dei servizi di billing, anche sfruttando funzionalità native di pacchetti o servizi di terze parti, nell’ambito dell’architettura enterprise di TIS, al fine di garantire la massima configurabilità e il riuso di soluzioni già utilizzate nell’ambito di offerte commerciali già attive, migliorando il time to market dei nuovi servizi.

 

Stream E:

Voice and Mobile Services Platform for Extended Routing & Pricing

L’efficienza della piattaforma IT rappresenta un elemento distintivo per ogni operatore di servizi di telecomunicazione, ma per un operatore Wholesale come TI Sparkle, che ricava la propria redditività dall’arbitraggio tra costi di acquisto e prezzi di vendita, la disponibilità di un efficiente sistema di ottimizzazione degli instradamenti delle chiamate è un elemento fondante dell’operatività dell’Azienda.
Per questo motivo TI Sparkle sin dal 2004 si è dotata di un sistema di Routing & Pricing, che supporta il processo di identificazione dei migliori instradamenti commerciali e tecnici al fine di massimizzare la redditività, la relativa realizzazione in rete e la definizione del "pricing".
A tale scopo, il sistema effettua un’analisi dei costi effettivi (outpayments) e analizza tutte le possibili vie di instradamento, suggerendo al Voice Trader le opportunità che garantiscono il livello di servizio contrattualizzato al miglior costo di mercato.
Il sistema è collegato a un servizio web di interscambio listini che permette a TI Sparkle di scambiare continuamente prezzi e costi (Continuos Trading) con la quasi totalità degli Operatori Wholesale presenti sul mercato in maniera standardizzata e completamente automatizzata.
Inoltre il sistema realizza le variazioni di instradamento in rete attraverso il collegamento diretto con i moduli di commutazione, con la conseguente ottimizzazione del "time-to-market".
I principali valori gestionali sono di seguito riassunti:

  • 40 milioni di CDR giornalieri (Billable & Unanswered);
  • oltre 1800 destinazioni di Routing per circa 256 Country Code;
  • 21.000 Area Code raggruppati in circa 1000 oggetti di vendita.

Il primo scenario che verrà implementato in questo Stream di Trasformazione è quello relativo al segmento di business “SMS Transit” per il quale la piattaforma di Routing & Pricing dovrà elaborare piani di instradamento del traffico sulla base di criteri di costo, qualità e capacità di terminazione di ogni singolo Termination Provider. L’algoritmo di ottimizzazione dovrà selezionare il fornitore (Termination Provider) più idoneo al trasporto del traffico SMS proveniente da un cliente e destinato a un operatore mobile sempre con l’obiettivo di massimizzare la redditività, massimizzare l’efficacia del delivery e la definizione del "pricing".

 

Stream F:

OSS Evolution

L’attuale architettura dei sistemi OSS è stata realizzata sulla base di un modello a silos, in cui le informazioni necessarie ai processi gestionali (Planning, Provisioning, Fault & Performance Management, etc) sono distribuite su diversi punti non  consentendo quindi di avere una visione unificata dei servizi e del loro stato.
La complessità dei nuovi servizi emergenti insieme alla necessità di aumentare la Customer experience rende mandatario un processo di evoluzione dei sistemi OSS verso un’architettura «agile», eliminando i silos architetturali legacy e predisponendo un ecosistema OSS con le seguenti caratteristiche :

  • OSS Real time in grado di fornire una vista integrata dello stato dei servizi e della rete in tempo reale.
  • Supporto alle nuove tecnologie in ottica NFV/SDN.
  • Orchestrazione dei servizi (anche ibridi).
  • Technical Product Catalogue driven per la definizione semplificata dei servizi commerciali.

In questo contesto, TI Sparkle ha avviato il processo di evoluzione OSS che, nella fase iniziale, è rivolto alla:

  • Estensione dei sistemi OSS alle consociate Med Nautilus e LAN nel paradigma "One Company".
  • Realizzazione di un sistema di Inventory unico per la documentazione delle risorse fisiche e logiche a supporto dei processi di Network Creation (inside plant e outside plant) e di Service Fulfillment con funzionalità di rappresentazione grafica della rete e dei servizi configurati.
  • Disponibilità di un "Product Catalogue" tecnico per la documentazione strutturata e segmentata dei servizi tecnici in modo da rendere l’offerta commerciale flessibile e veloce.
 

Lifecycle Service Orchestration

L’attuale mercato dell’ICT presenta nuove sfide commerciali e tecniche indirizzate a garantire un maggiore livello di controllo e gestione di ambienti altamente dinamici.
I servizi finali utilizzati dall’utenza vivono infatti sempre più in ecosistemi software in cui confluiscono tecnologie quali il cloud computing, virtualizzazioni di funzionalità di rete e SDN (Software Defined Network) che consentono alle varie funzioni abilitanti il servizio di raccordarsi dinamicamente in real-time.
In questo ambito per i CSP diviene prioritario aumentare il valore dei propri servizi garantendo ai clienti una migliore esperienza di acquisto e di utilizzo, sia in termini di creazione e consegna dei servizi che di riconfigurazione di componenti e capacità in un’ottica flessibile e on-demand.
Allo scopo TI Sparkle si sta dotando di un LSO (Life Service Orchestrator) ovvero di una piattaforma software dedicata a specificare processi di orchestrazione che automatizzano sequenze di attività, lavorazioni, ruoli e policy necessarie per creare, modificare o rimuovere risorse di rete, infrastrutture di servizio o applicazioni.
LSO provvede a una orchestrazione ad alto livello ed ha una vista end-to-end degli ambiti infrastrutturali, di rete e applicativi su cui funziona e si sviluppa l’intero ciclo di vita dei diversi servizi.
Piuttosto che utilizzare un singolo e monolitico layer di controllo verso i sottostanti domini fisici e logici su cui poi si istanziano effettivamente le varie tipologie di servizio (Cloud, Network, Application), LSO  coordina e demanda Ie azioni southbound a diversi controller specializzati.
I controller dei singoli domini sono applicazioni intimamente collegate con gli elementi di rete e le risorse di computing e storage essendo capaci di mettere in atto, in real-time, le configurazioni e le policy delle componenti distribuite dei servizi gestiti, controllandone lo stato funzionale.
La nuova piattaforma permetterà  l’introduzione di Servizi basati sul paradigma «Network as a Service» consentendo al Cliente il Self-Provisioning e il self-management funzionale e capacitivo  «On-Demand» con nuovi modelli di fatturazione a consumo. I primi Servizi che saranno rilasciati sono relativi al Layer 2 (Carrier Ethernet 2.0) per estendersi successivamente al Layer 3.

 

Sicurezza

Una corretta gestione della sicurezza informatica è oggi sempre più riconosciuta come elemento in grado di contribuire alla creazione di valore per un’azienda sulla spinta di alcuni importanti fattori:

  • Il Presidio della sicurezza, percepito come elemento distintivo della qualità del servizio offerto da un fornitore di servizi TLC ai clienti finali.
  • Esigenza di controllo, come garanzia di riservatezza nel trattamento dei dati relativi al cliente finale: le leggi in materia di Privacy e Resiliency richiedono di garantire elevati livelli di sicurezza, sia tramite l’adozione di apposite misure tecnologiche sui sistemi e sulle piattaforme aziendali, sia attraverso opportuni interventi nell’organizzazione delle attività.
  • Necessità di assicurare la protezione della propria infrastruttura ICT per la tutela del proprio business da potenziali frodi informatiche e per la riservatezza dei dati relativi al cliente finale.

Per TI Sparkle è quindi importante assicurare un presidio strutturato e sistematico per soddisfare le crescenti richieste di ICT Security provenienti sia dall’interno che dall’esterno.
Ad oggi ciascuna delle diverse realtà del Gruppo Sparkle ha strutturato un proprio modello di Governance della ICT Security in funzione delle proprie specificità. I processi di sicurezza non sono sviluppati in modo omogeneo e non è prevista una gestione unitaria per il controllo e il miglioramento di tali processi attraverso la misurazione di indicatori di performance sul grado di maturità degli stessi.
Nell’ambito del progetto di IT Transformation, TI Sparkle avvierà quindi una profonda revisione delle attività di ICT Security in ottica end to end attraverso un piano di sviluppo organizzativo e tecnologico della Security con i seguenti obiettivi:

  • Definire un unico modello di Security Governance per tutto il gruppo Sparkle per un presidio strutturato delle attività di ICT Security, nelle due accezioni: erogazione servizi di protezione dell’infrastruttura aziendale e proposizione dei servizi di sicurezza in ottica commerciale.
  • Rafforzare i processi di Governance per un pieno controllo della compliance ICT e per il presidio delle performance dei processi operativi di ICT Security.
  • Estendere i Servizi di Sicurezza alle realtà del gruppo Sparkle non attualmente coperte e avviare di servizi specialistici di Cyber Security H24x7.
  • Sviluppare le capacità per una progressiva erogazione di servizi di Cyber Security verso i clienti di TI Sparkle.
  • Definire i requisiti di sicurezza in ottica “nativa” per i nuovi sistemi introdotti nell’ambito dell’intero piano di IT Transformation di Sparkle al fine di introdurre in esercizio sistemi intrinsecamente sicuri e compliant alle normative nazionali ed internazionali.

Il Reference Model suddivide i servizi di sicurezza, erogati a protezione di sistemi e infrastrutture interne e in prospettiva verso i Clienti, in alcuni pillar di riferimento:

  • Identity & Access Management;
  • End Point Security;
  • Log Collection & Auditing;
  • Network Perimeter Security;
  • Security Monitoring & Incident Handling;
  • Security Assessment.
 

Il Reference Model per le attività di ICT Security in Sparkle

Per tali servizi di sicurezza sono definiti i Processi di Governance, Ingegnerizzazione ed Esercizio delle piattaforme abilitanti oltre che di Erogazione dei servizi stessi.
L’evoluzione dei Servizi di Sicurezza a protezione degli asset di Sparkle è guidata dal processo di ICT Risk Management (definito nell’ambito della Governance), che segue tutte le fasi del processo d’industrializzazione di un qualsiasi asset ICT aziendale In funzione del rischio potenziale stimato per ciascun asset interno, il processo di ITRM definisce le strategie per il trattamento e la mitigazione del rischio e di conseguenza l’evoluzione o estensione dei servizi di sicurezza a protezione dell’asset.
Tutte le soluzioni tecnologiche a supporto dei servizi di sicurezza (piattaforme abilitanti) dovranno essere contestualizzate nell’ambito di un framework tecnologico di riferimento.
Tale Framework è definito per guidare l’evoluzione delle soluzioni di sicurezza in maniera efficace ed organica. Il Framework tecnologico di riferimento aiuta a:

  • Definire una roadmap d’implementazione delle soluzioni di sicurezza, finalizzata ad introdurre nuove funzionalità, o estendere la copertura di soluzioni già in essere.
  • Sviluppare ed usare le risorse ICT in modo sinergico ed integrato.
  • Migliorare la capacità di gestire le risorse disponibili, indirizzando gli investimenti in base alla priorità definite.
 

Framework Tecnologico di Sparkle

Nell’ambito della IT Transformation verrà implementato un importante piano di sviluppo tecnologico, guidato dal framework tecnologico definito, per introdurre nuove tecnologie best of breed o evolvere le attuali, al fine di estendere progressivamente i servizi di sicurezza a protezione di tutto il Gruppo Sparkle.
Per l’erogazione dei servizi di sicurezza saranno definite importanti partnership con player interni ed esterni al Gruppo TIM, permettendo a Sparkle di rafforzare gradualmente il presidio interno e il proprio posizionamento.
Il piano ipotizzato costituisce una importante sfida e una grande opportunità di crescita per Sparkle: l’erogazione di servizi di Security è sempre più un’attività basata su competenze specialistiche pregiate più che sulla mera disponibilità di strumenti di erogazione. Gli strumenti, pur necessari, sono solo un utensile tecnologico nelle mani degli esperti di sicurezza.

 

Conclusioni

Il progetto di trasformazione di TI Sparkle costituisce, per la sua complessità, un’entusiasmante sfida professionale per il team congiunto TI Sparkle  e TI.IT.
.Per abilitare TI Sparkle nel viaggio verso il «Digital Business», che permetterà di avere un vantaggio competitivo e rispondere alle esigenze del cliente in modo rapido ed efficace, occorre ricomporre tutte le tessere del puzzle IT con competenza, professionalità ed energia,   lavorando in modo coordinato: una navigazione che ci porterà dalle sponde del business tradizionale a quelle nuove del business digitale.

 

Note

  1. TI Sparkle (www.tisparkle.com), costituita nel 2003 con l’obiettivo di sviluppare il mercato Wholesale e Retail internazionale, è un CSP (Communication Service Providers) che opera sul  mercato globale fornendo le proprie soluzioni (IP & Data, Cloud & Data Center, Corporate, Mobile e Voce) a CSP (es. AT&T, Level 3, Colt), ISP (Internet Service Provider), OTT (Over The Top), Media e Content Players, ASP (Application Service Providers) e aziende multinazionali che hanno sedi in differenti paesi e con sofisticati bisogni ICT.
 

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